此书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

西尔斯百货公司：我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想，它可用来管理愿景沟通和战略执行，从而推动企业朝着新的方向发展。 ——理察·奎因（Richard T.Quinn）西尔斯百货公司（Sears，Roebuck，and Company）质量副总裁

美孚：平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来，我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。 ——R.J.麦库尔（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲营销和炼油分部执行副总裁

哈佛商学院：卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。 ——克里斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商学院教授

信诺财产和伤亡保险公司：运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶尖专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略，从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。 ——杰拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信诺财产和伤亡保险公司（CIGNA Property＆Casualty）总裁

目录

推荐序、译校序、译序

作者序

第一章信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争、传统财务会计模式、平衡计分卡、本章小结

第二章企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量、平衡计分卡、把数个计分卡指标同单独一项战略相联系、财务指标应当被废弃吗、四个层面足够了吗、平衡计分卡的组织单位、是战略定位还是核心竞争力与能力导向、本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性、第一部分衡量企业战略

第三章财务层面

将财务目标连结到业务单位战略、风险管理、财务层面的战略主题、风险管理目标和指标、本章小结
细分市场、凯尼恩：直接销售给大众市场、石水公司：直接销售给个别客户、先锋石油公司：间接销售给大众市场、时间、质量和价格、本章小结、本章附录：客户满意度的驱动因素

第五章内部业务流程层面

内部业务流程价值链、内部业务流程层面的实例、本章小结、本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量

第六章学习与成长层面

员工能力、衡量员工的核心指标群、学习与成长的特定驱动因素、员工的技术再造、信息系统能力、激励、授权和协作、缺乏衡量指标、作为替代者的衡量指标、本章小结

第七章把平衡计分卡指标与战略连结

把平衡计分卡指标与战略相连结、战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标、好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标、本章小结
业务单位战略和公司战略、总公司的主题和作用、合资企业与战略联盟、职能部门：共享总公司资源、政府机构与非营利组织、本章小结、第二部分管理企业战略
第九章上下一致战略协同

沟通与教育计划、与董事会和外部股东进行沟通、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩、与奖金制度挂钩、本章小结

第十章目标值、资源分配、行动方案与预算

制定挑战性目标值、确定战略行动方案、本章小结

第十一章反馈与战略学习流程

从命令与控制到战略学习、走向战略学习流程、共享的战略架构、战略反馈

团队解决问题、本章小结

第十二章实施平衡计分卡管理方案

推出平衡计分卡方案、动力：动员企业 、建立一体化的管理系统、注意：知易行难

平衡计分卡战略管理系统、本章小结：化战略为行动

附录建立平衡计分卡、确定平衡计分卡目标、平衡计分卡的主角、建立平衡计分卡：流程

实施时间表、本章小结

词汇表

译者小传

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

BSC平衡计分卡是什么东西？个人理解就是组织内部的分权，我们知道，老板是分配权利的，平衡计分卡不是一张卡，而是分层次的卡，从高层到中层到底层都有。换句话说，你如果是这个企业的一个清洁工，也给你一张平衡计分卡：例如说你要做到使你的客户（客户就是工人）满意，清洁工的成长指标也需要制定好……，然后考核她。

但是，对这个企业董事长来说，肯定也有一个平衡计分卡，比如财务维度指标有一个投资回报率“超过行业标准”，对“员工的素质要优化等等”、“流程的效率要达到优化等等”、“客户要满意”这些都要考核董事长，董事长拿着这个平衡计分卡，不到几天就要辞职。

为什么？因为你按照这个考核董事长，董事长也有压力，他肯定做不到。所以在平衡计分卡里，老板和基层员工是平等的。你要拿到高薪你就要达到平衡计分卡的要求。当四个维度要并行着地时，到时候，一项都达不到！

所以，BSC就属于“眉毛胡子一把抓”的管理模式。竟然还有人创新说四个维度不够，能不能有五个维度。维度越多，投入越多；投入越多，损耗越多，能达到的效益就越低。

所以在平衡计分卡存在的分权、运行着力、战略评估等很多问题，搞到后来就好像“四马分尸”一样。

卡普兰本人在国家会计学院讲座时，有人就问了：你的平衡计分卡怎么不好用？在企业里并没有达到效果。卡普兰说：我的平衡计分卡是一个精密的“飞行仪”，你没有驾驭技巧的话，你不知道罗盘怎么操作，没有考出驾照，到后来，都要坠毁。所以不是我工具不好，而是你们没有这个水平驾驭。这显然是一个推托之词！

但是我们为什么说平衡计分卡是高大上的东西，是管理会计的主流呢？讲的不客气一点，没有人会说“我是笨蛋”。如果不理解的东西，而大家都说好的话，我也不能站在队伍的对立面，否则有人说我脑子不行，就像“皇帝的新装”童话一样，大人不会像小孩子一样直言不讳的说“皇帝没有穿衣服”。

《平安心语》读后感
看到马明哲的新书《平安心语》，吓了一跳，定价59元，疯了吧？第一感觉就是，靠，马明哲的身价贵也就罢了，书价也这么贵！今天拿到这本书，初读一番，发现是值得的，至少在保险行业混的人是要读一读的。对平安的兴趣源于平安大学，但对平安的仰慕则源于几次保险行业的同行聚会，那阵势，几乎每次聚会都更像是一次平安校友会，而且每个人回忆起平安岁月，俨然一幅“忆军营，思战友”的样子。这对于一家企业来说，是了不起的！一直认为检验一家企业的企业文化是否过硬，有两个指标，一个是在职的员工是否愿意将身边最优秀、最亲密的好友推荐给这个企业，第二个是离职的员工对这家企业发自内心的评价。这家企业在我这个外人看来，都具备了。真正能够基业长青的企业，不仅意味着自身各项经营指标的稳步健康上涨，还意味着它是一家人才工厂式的企业。平安做到了！君不见哪家保险企业没有平安员工的身影？说平安是保险业的黄埔军校，一点也不过份，更绝的是，在同等的条件下，平安人的身价要比其他企业的员工高了很多，这至少说明了一点：平安员工的市场价值得到了承认，企业在发展壮大的同时，对员工自身的价值增殖和学习成长也起到了重要作用。
《平安心语》里讲到了企业文化、经营战略、人力资源管理等诸多管理话题，都是很质朴的语言，读来读去，核心其实还是要回归管理基本面，回到管理世界的原点去思考企业问题。每个句子都有其背后深层的思维逻辑，这是我喜欢的！有许多保险公司的制度、流程、习俗看上去和平安没有什么区别，比如晨会，比如绩效排名，比如所谓的企业文化大纲，比如一些规章制度。但盲目的拿来套用，忘记了管理的原点在哪儿，其结果往往是对自身企业文化和雇主品牌的伤害。比如这本书说到的“强制排名”这四个字，一字百万元。强制排名和721计划来源于GE的活力曲线，许多企业也有这个东西，但中国企业对于西方管理理念的误读往往来源于三个方面，要么陷入工具崇拜，要么不屑于顾，要么瞎编乱造，改得面目全非。比如平衡计分卡在中国的水土不服，其实根本上就是上面三条所致！任何管理工具，如果没有经过文化审计，没有管理思维的升华，没有合理的制度作为管理工具的支撑，没有对中层管理者的人性道德和权力约束，管理的技术性工具必将堕落为公司的政治性工具。一旦沦落至此，对企业、对人才的隐性伤害是无尽的。创新能力的本义首先在于模仿能力，但模仿决不是拿来主义，模仿决不意味着盲目套用！在这方面，阿里巴巴是值得学习的，它的许多管理工具的确源于西方的理念，比如六脉神剑价值观考核和宝洁的PVP价值观考核思路相似，比如人力资源政委制度其实是把人力资源的角色定位为业务合作伙伴，等等，似乎总能找到国外管理理念的影子，其精妙处在于，形不似神却似！

　　当细细地品读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，是时候静下心来好好写写读书笔记了。那么如何写读书笔记才能更有感染力呢？以下是我精心整理的《商业的本质》读书笔记，希望对大家有所帮助。

《商业的本质》读书笔记1

　　《商业的本质》是韦尔奇夫妇对毕生从事管理相关工作的一个回顾，尤其对过去十几年商业变革的反思和总结。书中提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。整本书应该来说没有特别新颖或高深的理论，也是平时管理咨询或企业管理中经常会涉及的，但是跟一些案例结合显得更加深刻和透彻，因此本书有一定的借鉴意义。

　　具体来说，在几个方面感受比较深：

　　 1 、协同力 。

　　书中一开始强调且基本上贯穿全文的要点就是——协同力。协同力是让公司的使命、行动与结果协同起来，这一点其实就是从战略规划到实施落地的全过程，但是用了这个词感觉很贴切。一个好的公司，必然有一个充满激情的使命，能让公司上下未来实现这个共同的使命而持续奋斗。在这个时代，越来越多的人，尤其是8090后，工作开始更多地追求实现自我价值，而不仅仅是追求到手的工资，所以一个能让他/她“嗨起来”的使命和公司愿景本身就是不错的激励机制，再配套明确的行动计划和评估奖励体系，能有效地把员工的个人目标和公司的战略目标有机结合起来，就能更好地实现既定的目标和结果。

　　 2 、企业运营健康指标 。

　　衡量企业运营健康状况有三个关键指标：员工敬业度、客户满意度和现金流。这一点我表示非常认同，内在逻辑就是通过内部的管理优化提升员工的工作积极性和效果，进而提升客户的体验和满意度，最终体现在财务上的回报。一看到这个我就想起了基于平衡计分卡的战略地图所描绘的，它们是相通的。管理大师们的基本思路是一致的，体现为不同的形式，我们学习和运用管理很关键的一点就是要融会贯通。

　　（1）员工敬业度是更高层次的满意度，从物质和表面上的满意上升到精神和骨子里的认同，员工才能真正的热爱工作和体现主人翁精神，加强自我驱动，最大程度发挥他的价值。齐心协力是员工敬业的核心，大家往一个方向发力才能形成合力。提升员工敬业度，除了富有竞争力的薪酬福利待遇和职业发展机会等要素外，我认为有两点至关重要。一是前文提及的协同力，领导者阐明使命并明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励表现出色的员工，始终保持员工的行为与公司的期望是一致的，对于提高员工的忠诚度和敬业度有重要作用。二是对工作的及时认可和奖励，这种认可和奖励不一定是物质的，很多时候，领导在公开场合的一个口头表扬同样能发挥这种作用，中国的领导者和管理者往往对口头表扬或精神上的鼓励不太看重，认为涨薪或晋升等奖励才有作用，其实不然，公开场合的表扬对于员工来说是一种很大程度的认可，对于80后尤其是90后来说，它的作用绝对不是三五百块钱奖金可以媲美的。甚至听大公司的朋友讲过，公司的高管们尤其是老板如果能直接叫出一个无名小卒的名字，他们已经觉得莫大的荣幸了，虽然有些许夸张，但道理是很明显的。

　　（2）客户满意度书中提及用NPS（净推荐值）衡量，即“你愿意多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务”。这与互联网思维的要求是一致的，用户体验是至关重要的，但是前提还是好的产品或服务。互联网时代，信息传播的速度很快，好的产品和服务本身就自带光环，很快被人熟知，马太效应特别明显，好的越来越好、差的越来越差。以前去外面吃饭总是很不理解那些人为什么宁愿花一两个小时等位，也不愿意去旁边那个不用等位的去吃，现在想想用NPS就很容易解释。

　　 3 、领导力。

　　韦尔奇认为优秀的领导者需要做好五个方面：一是要体量下属，二是要将自己视为“首席解释官”，三是要为下属的前进道路扫清障碍，四是要愉快的展示“慷慨基因”，五是要确保下属快乐工作。

　　（1）首席解释官还是挺有趣的。在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标并持之以恒、充满激情地向下属解释目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在这个过程中的位置是什么，你应该做些什么。不断地重复甚至啰嗦，让下属真正的理解公司的使命目标并为之努力的时候，没有什么是实现不了的。

　　（2）冰壶运动。看冰壶比赛不是太多，因为不是太懂规则，但是印象却很深刻。一个人掷球出去以后，两个人在前面拼命擦扫地面，清除可能的障碍，让冰壶能到达预定的区域。优秀的领导者也应该是这样，为下属扫除工作过程中的障碍，从而推动他们个人和整个团队目标的实现。从这一点来看，将领导者称为助手也不为过，清除障碍和整合各种资源应称为其工作重心。

　　（3）快乐工作。从大多数人的实际情况来看，工作是生活最重要的一部分之一，如果连最重要的这一部分都很无趣的话，的确是个悲哀的事情。所以营造快乐工作的氛围和环境绝对是领导者的必修课。富有挑战性的工作、良好的企业文化氛围、深入挖掘员工喜欢和擅长的工作并进行平衡，也许都是让员工快乐工作的途径吧。

　　总体来说，不管社会怎么发展，商业的本质和管理的本源是一脉相通的，研究大师们的管理精髓对从事管理的人员应该是相对的捷径。

《商业的本质》读书笔记2

　　1、长尾理论适用于数字产品，对实体产品来说，长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式；

　　2、在当前的信用环境中，单纯依靠线上数据无法做出准确的信用评级，除非出现像美国FICO那样的专业评级公司；

　　3、以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄；

　　4、里夫金《零边际社会成本》可以当作思想实验看，现实中不可能发生；

　　5、产业互联网的一个悖论、只有行业专家才能开发行业平台，而行业专家开发的平台没人愿意用；

　　6、哈耶克进一步辨析到，计划经济拥护者错误地假设，经济和社会计划所需要的数据在计划之前就已经存在；

　　7、实际上，在斯隆设计通用汽车的管理体系之后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐的批评，并与斯隆多次当面交流；

　　8、制定内部价格的困难限制了阿米巴的适用范围，这一组织方式更适用于内部环节少、容易找到市场参照价格的服务型企业；

　　9、在很多情况下，忽略甚至完全不看基本面的趋势投资可以是理性的；

　　10、尽管缺乏强有力的数据支持，我们也有理由怀疑，长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式。

《商业的本质》读书笔记3

　　最近有幸拜读了杰克韦尔奇先生写的《商业的本质》一书。获益匪浅，并结合自己的实际情况获得了一些想法和今后做事的方法。

　　在学习本书的过程中发现了我在我日常的企业管理中比较严重的问题。

　　第一条：

　　当读到韦尔奇先生关于团队目标设立的时候。忽然发现，自己在日常管理中经常强调，我们企业的所有员工都是一家人，都应该一起合力，抓成一个拳头来奋斗。我们整个是一体的，我是头，大家是四肢等等。但是恰恰忘记了最重要的事情，就是我居然没有设立一个明确的企业的目标，而且也没有告诉所有的员工企业现在的经营状况。这样如何才能叫所有的员工有所目标的努力奋斗啊，也根本就不知道自己企业的情况，没有一点的危机意识。忽然就汗如雨下啊，这是犯了多么愚蠢的错误啊！

　　第二条：

　　员工犯错没有及时指出，而且并没有及时的告诉员工对的是什么。而且为了顾及员工的面子，并没有告诉其他员工，他做错了，是如何错的，对的是什么样子。还有就是做的好的员工，赞扬和奖励也不够及时。

　　综上所述，通过对韦尔奇先生《商业的本质》的学习，特别制定出了今后具体的改进和应用。

　　面对第一条问题的解决方案：

　　通过一月一次的员工大会上直接使用6张ppt，首先明确企业的目标，并且多次重复强调记忆。通过ppt直观的叫所有员工了解企业的运行状态和竞争对手的信息，并了解双方的市场地位和市场潜在的一些变化因素。

　　面对第二条的解决方案：

　　员工如果犯错，及时指出，并告诉员工如何做是对的。并及时告知所有人。

　　员工如果做的好，就及时的肯定和赞扬，及时的奖励以及告诉其他的所有员工。

　　经过以上两条长期的潜移默化，所有的员工就会逐渐形成适合于我们企业的是非观，知道什么东西是对的，什么东西是错的。

　　至于不认同我们企业目标，无法改变以及劝阻的，及时清理出队伍。“心要善，刀要快。”这一句好像是马云说过的！

　　以上几条，已经开始执行中，由于工作的原因，这篇读后感也好，计划书也好，还是晚到了两个月左右，但是可喜的.是，通过以上的这些计划的实际应用，员工的凝聚力和主观能动性明显提高。所以现在写的这篇东西，也算是确实实践过的东西，希望对朋友们能有所帮助。

《商业的本质》读书笔记4

　　如果你去问别人他为什么做这份工作，你会得到各种特别有意思的回答。

　　有人会说：“因为我学的这个呀！”如果再进一步问为什么学的这个，可能就会说：“我妈让我学的！”或者说：“听说这个挺好找工作的，而且挣得也挺多，所以我就来学了，当然我就干这个了。”

　　可能还会有人说：“我毕业之后我父母刚好有办法帮我找了一份工作，所以我就来做了。”

　　还会有人说：“我只能找到这份工作，而且离我家也挺近，所以我就去做了。”

　　很多人的工作都是这么来的。

　　这样就容易带来一个后果。

　　这个工作可能并不适合你，而且你不知道它是不是真的不适合你，所以你要做出成绩就比较难。可能你觉得这份工作做着也行，为了生活，我得有收入嘛。那你会有多喜欢这份工作么？这个可就不一定了。

　　还有就是，生活通常会趋于复杂，生活的压力会变得越来越大。比如说，你要花时间做家务啊，要花时间陪父母啊，还想有自己的娱乐时间啊等等。

　　那因为你不是很喜欢这份工作，你就更容易把工作和生活分开，工作的时间就工作，其他的时间再做自己想做的事。就像大家常说的，“把你应该做的事做完，才能再去做你想做的事。”

　　那好，我问你几个问题。

　　你用多少时间工作？多少时间生活？比例是多少？如果把你醒着的时间算作100%的话，都各占多少？

　　可能有人会说各50%；有人会说80%工作，20%生活；可能也有人相反，这个都不重要。

　　重要的是，这么做之后你会面对一种平衡，就是工作和生活在什么比例上是平衡的。当然每个人都不一样。我想跟你说的是很难达到平衡，而且大多数人都很困扰，工作和生活就是平衡不了。这又该怎么办呢？

　　杰克·韦尔奇在书中给了一个非常好的办法，按他的想法，工作是可以不断地向前晋升的，就相当于有个台阶。按照台阶一步步走，你就比较容易获得工作中的幸福。

　　那咱们解释一下怎么做。

　　第一步，培养自己的职业素养

　　你得创造一种价值观，我相信我得通过工作来产生成果，这样我才能被别人所尊重。换句话说，这个社会更尊重那些靠自己的劳动产生成就的人。然后，你愿意为了让自己受人尊重也好，让自己获得幸福也好，因此而去努力得工作。能做到这一点其实你就已经超越了很多人。

　　因为很多人都会觉得，我工作就是为了生活，别问我理想，我理想是不工作！

　　这种人通常很难从工作中获得幸福，因为工作对他来讲始终是一种负担。他也会因此在工作中不停的打转儿，很难有进步。

　　所以如果你想在工作中获得成果、获得幸福感，首先你必须认同工作所带来的价值，然后让自己渴望通过工作来实现自己的价值。也就是我希望获得社会认同，我希望在工作中创造价值、寻找幸福，这是我的价值观。

　　第二步，要做什么样的工作

　　杰克·韦尔奇说你可以在脑子里面想象两条高速公路。

　　第一条高速公路是“你擅长的事”。一提到擅长，你可能会想到很多。比如说擅长写作、擅长唱歌、擅长跟人交流等等。但杰克·韦尔奇认为的擅长不是普通的擅长，你得“非常地擅长”。什么叫非常擅长呢？就是你的这种才能远远地超过了社会的平均值，它很有价值，甚至是别人发现了这种价值并且加以利用，这样才叫“非常擅长”。

　　举例子

　　比如说，有的人非常擅长组织，一要举办什么活动，大家首先想到他，把这个人找来，他就能给你找来一群人，把活动办得非常好，完全不用别人操心；

　　再比如说，有人非常擅长唱歌，就是进到KTV里大家宁可自己不唱也希望他唱，听他唱歌就是一种享受；

　　再比如说，有人非常擅长讲故事，只要说这个人要讲故事了，一传十，十传百，口耳相传就能来一群人听他讲，座无虚席。

　　类似这样的才能才叫“非常擅长”。这是第一条高速公路，擅长。

　　第二条高速公路叫“我喜欢”。我们可以喜欢很多东西，比如喜欢衣服、美食、喜欢旅游、甚至喜欢看一个人，我们喜欢的东西都非常多。而杰克·韦尔奇提到的喜欢是，你做这件事的时候你能忘记时间，不管什么时候开始做，只要开始做就能忘掉时间、忘掉空间、忘掉身体的疲劳，甚至忘掉自己，这样才叫“喜欢”。

　　比如有人喜欢去网吧通宵打游戏、有人喜欢打球等等，当然我不是鼓励你去网吧通宵打游戏，就是描述的这种状态，基本上每个人都有。这个就是喜欢。

　　那么这两条公路它会有一个交叉点，就是你特别擅长的事和你特别喜欢的事交叉的那个点。如果你找到了，在那个地方，上帝就会为你留下一扇门。从那里打开的，是你真正的职业路径。

　　西方有一句谚语说，“上帝为每一个人都准备好了位置”，那个交叉点就是上帝为你准备好的位置，当然前提是你能找到那个地方，并且通过自己的创意性思维把这两件事结合在一起，把它做成一份工作。

　　那什么叫创意性思维呢？

　　举例子

　　电子格斗游戏界有一个传奇人物叫“小孩”，他参加全世界各地的格斗游戏比赛，靠打游戏就赚了很多钱。还有像今天网上很多的主播等等，这好像也不是什么特殊的才艺。但其中真正能够做好的，真正能够变成网红被大家追捧的，通常都是，他真的很擅长并且喜欢做这件事，才会有好成绩出现。那就是上帝为你准备好的那扇门，你从这儿进去，它就是你要的工作。

　　当然有时候可能还需要你的一些创意。杰克·韦尔奇举了个例子。

　　他有个孩子上大学，本来是要学机械制造，后来发现自己实在是做不来。但是他发现自己有个特点，就是喜欢听歌，而且他通常能听出来，这首歌以后能不能流行，所以他的朋友就开玩笑说，他能提前三年预测出“格莱美奖”。那他怎么利用自己的喜欢和擅长呢？他去一个电台当音乐编辑，挖掘那些明天可能成为巨星的歌手，这个工作他就很擅长而且他也很喜欢。

　　像这样，把喜欢和擅长融合在一起，创造的工作，就是上帝之门。

　　第三步，需要慢慢过渡

　　有个词叫“财务自由”，简单说就是你的非劳动性收入足以覆盖你的一般支出，你不再需要为钱而去努力工作的一种状态。如果你找到这样一份工作，就是没人给你钱你也愿意去做的事，我想那种状态，也可以叫做“工作自由”。

　　当然，即使你找到了“工作自由”的状态，从你今天的工作状态过渡到那个工作，可能也需要一点时间，你也需要付出一点努力，不过我想，那也是值得的。

　　现在我们回到刚才提到的问题，工作和生活到底是一种什么样的比例关系呢？我想跟你说的是，最好的关系就是没有比例！也就是工作就是生活，生活就是工作，如果你能把这两件事放在一起，你会发现你的幸福感能大幅提升。

　　如果说这份工作需要更强大的创意，那你可以去创业。但创业对很多人来说门槛很高，需要很多条件，要承担很多风险。所以如果你不具备创业的条件，我想你至少还可以加入这样的团队，这样就可以找到适合你自己的位置。

　　总结一下

　　杰克·韦尔奇认为你怎么能找到一份适合你的工作呢？主要三步：

　　第一步，你要培养自己的职业素养，创造一种正确的价值观。就是你得认为通过工作来获得成就是你追求的，并且我愿意为此而付出持续不断的努力，这个时候你就已经超越了世界的大多数人。

　　第二步，是你要弄清楚自己擅长什么和喜欢什么，并在其中找到交叉点。然后根据这个交叉点设计一份工作，那就是上帝早已为你准备好的位置，你只需要找到那个位置并且把门推开。

　　第三步，是你做这件事的时候，它和你今天做的工作可能需要一个过渡。你可能需要点儿时间，才能把自己从现在的工作转移到那份工作中去，这个过程你应该能逐渐感受到，你的工作和生活的界限逐渐变得模糊，最后甚至融为一体。如果你找到这种感觉，那恭喜你，你找到了最适合自己的位置。