在读这本书的时候，内心的情绪起伏迭连而致。有兴奋，有开心，有纠结，有苦恼，有心定，有喜悦。
见
学习了人才池的战略篇，战术篇，战果篇
看到了人才培育计划，人才即战略
看到了企业人才培育的靶心战略：学-练-考-赛 以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学。
学：学习企业的价值观，愿景，使命。企业的规则，守则，各个部门的技术，方法，应变能力。让员工在最短的员工时间内熟悉公司，了解公司。
学习人才盘点，瞄准靶心人才
人才培育的三个阶段：选料-培育-评价
练：用师徒制，企业教练这两个角色的进行传帮带。让师傅有价值感，新来的员工有归属感。能够有效的避免新来的员工前几个月的动乱期。
通过企业内部的读书会以及大讲师来实现成长，统一思想战线，挖掘人才，选拔人才。
打造企业的高绩效教练，教练是人才培育的母盘。
考：通过考的方式，实现漏斗式筛选，为企业提培养优秀的技术人才，中层管理以及高层管理。
赛：赛出精英，赛出成就，赛出使命，晒出荣誉。
感
首先感到很兴奋，为什么会有这种感觉呢？
看到作者描述过他工作的酒店，以及讲解了一些优秀企业的成长之路。
例如西贝，海底捞。无不是把企业培育人才放在首位。当企业发展进入一个高度的时候，能够持续的为企业输出人才，为企业的发展打下坚实的基础。
而企业培育也是企业中最为缺乏的，我没有呆过大的公司，但我会深有体会。
体会的是没有这样的培育系统，那么再牛逼的人，他的思路，方法，经验，创新都是不被传承的。
我以前在模具行业做技术，我的技术是我认为是很牛逼的。可是我没有传承下去，这项技术，思考，创新随着我的离职而带走。
那么我现在没有从事那个职业了，我对技术的理解，方法论就直接随我消失了，这是多么可悲的事情。
所以有一个系统来培育人才，我相信这是每一个走上社会，由远大抱负的人来讲，这是希望。
这可以缩短他的学习时间，把前人的思考成为我们现任的阶梯。
当我读到中间的时候，发现这个过程也是极其艰辛的。不断的试错，不断的摸索，不断的去实践中总结，对企业有效的培训方式。
这个过程非常煎熬，当对标到自己的时候，会有很多的忐忑。
时间的维度长，方向错了没有结果，目标偏了相得其反。
种种可能会发生的因素，让我心里很忐忑，要面对的挑战很大。
再往后看又似乎清晰了一些，又觉得非常兴奋。因为一个企业要取得更大的发展，一定要朝这条路持续的做下去。
不断的去探索，摸索，试错，找到一条属于自己企业展性的发展之路。
而且作者给出了一些方法论。
思
读这本书的几天时间里，有一种力量会推着我走，这是磨练自己的时机，更是屈总的一份信任。
人生的路就是一条不断去冒险的路，需要我不断的通过冒险来拓宽自己的舒适区。
成为一名终生成长者，终身学习者。
看起来似乎很难，但有人能够做成功，那么我们鑫隆就可以，只是自己需要花更多的心力和时间去探索，去学习，去观摩做的好的。
然后找到属于自己企业发展之路的核心，以及正确培育人才的方法。

【读书记录】2021年第8本《人才池：人才培育的靶心战略》熊启明

【时间方式】2021/4/24读完-微信读书

【推荐指数】★★★★☆（强烈推荐）

【读书心得】最近一直在思考企业人才问题，本书让我对人才梯队建设的思路有了更加深刻的认识，根据这些启发及时运用到工作方案中。如：1、锁定战略性人才，回归工作场景，聚焦靶心能力，人才培育不能大水漫灌；2、人才是选拔出来的，不是培育出来的，自驱力是高绩效人才的底层动力；3、人才培育有要长线思维，提前布局，不能头痛医头脚痛医脚，而要系统打造人才“输出—培养—输出”的良性供应链；4、大讲师，用输出倒逼输入，在部门试行；5、好兵是打出来的，冠军是比出来的。人才培养要加入淘汰机制……

【精彩文摘】

1.“中国式连锁”的困境——只连不锁，因为无人可锁。

2.我特别赞同彼得·德鲁克的一句话： 战略不是我们未来做什么，而是我们做什么才有未来。

3.要真正调理好企业的“体质”，实现企业的可持续发展，我们不能头痛医头脚痛医脚，而必须从上到下进行系统思考——从战略到业务，从业务到组织，从组织到人才培育，做好一条线的顶层设计。

4. 业绩是显性曲线，人才是隐性曲线

5. 你会发现，人对了，事就对了。

6.企业没有人才辈出，就不可能有业绩倍增，而人才的成熟一般需要2 ~ 5年的酝酿，春不播种秋无粮。

7.全球第一CEO”杰克·韦尔奇才会说：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长；在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。”

8. 培育思维是体系化的，是从选苗开始的 ：什么样的苗子能够被培育出来？苗子选好了以后，如何确保培育的可持续性？培育需要多久，分为哪几个阶段？每个阶段的培育内容是什么，培育形式是什么，谁来负责培育？

9. 中国企业在人才培育上的“四宗罪”：一是把培训等于培育；二是把参加等于参与；三是把课程等于解药；四是把立即投入等于立即产出。

10.一个真正优秀的人力资源总监，和老板说得最多的话是：“老板，你们尽管往前冲，后面的人才供应，我们跟得上。”而最糟糕的人力资源总监会找老板说：“老板，招不到人，实在太难了。你看隔壁老王家工资又涨了，我们再不涨的话，恐怕人才会流失殆尽。”

11. 要打造好高绩效人才供应链，你至少要抓住以下三个关键点：>> 人才升段：人岗匹配，选对活性资本>> 建人才池：加快人才梯队成长速度>> 组织提效：激发潜能，提高人均劳效

12. 明年要开50家店，今年才想起来培育人才，已经为时晚矣。实际上，今天你要思考的问题应该是三五年后甚至十年后的人才培育。

13. 有些老板心里不免有些犯难：“我成就了他，万一他走了怎么办？”遇到这样的老板，我会反问他一个问题：“如果你不培育他，不成就他，他不走，那么你该怎么办？”

14.维珍集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson）的一句话： 栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想留下来。

15.要想打通商业路径，最简单的方法是谋人成事——找到对的人，培育人才，成就事业。

16. 组织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？

17.每搭建一条人才生产线，就意味着我们要设计出来一个人才项目。

18.经师易得，人师难求。

19. 没有读万卷书的认知积累，行万里路也只是个邮差；不拓宽视野，阅人无数也是盲人摸象。

20. 同时坚持四管齐下，营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。

21.10 000倍的投入，100倍的产出， 人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。

22.要把企业大学建起来。对此，我总结了一套搭班子的原则——“一套班子，两块牌子”

23.在人才培育这件事情上，我们不能全面撒网，而抓主要矛盾、抓重点问题才是真正的科学决策。只有以靶心能力为导向的人才培育，才是真正有效的培育。

24.因为我们的资源不够，时间不够。我们要把有限的资源和精力聚焦于靶心能力的培育，让员工的能力培育与公司战略始终保持一致，这样才能做到精、准、狠。

25.我们学习的目标必须直击靶心，而真正能用于工作岗位的知识是什么呢？只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效。所以， 在学的过程中，我们一定不能大水漫灌，而要求极度精准 。

26. 一要回归工作场景。 二要聚焦关键动作。三要关注核心障碍。可以将其固化为标准手册，让员工去自学。

27.在学习方向上，我们必须抓住关键——企业的重心不要放在课堂培训上，而要放在标准梳理上。在学习内容上，我们也不能大水漫灌，贪大求多，而要聚焦靶心能力，回归工作岗位，把岗位的能力标准、关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供学员参考和借鉴。在学习形式上，企业不要做主导，而要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。

28.赛就是要把真正能拿到前三名的靶心人才挑选出来。

29.以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学

30. 在没有淘汰机制的情形下，公司的“老油条”会越来越多，这是所有企业都承受不起的。

31.怎么盘活人才池？其实无非就是做以下6个动作：升职、调岗、调薪、培训、降级、优化。

32.人才盘点就是“剥洋葱”：第1层：锁定战略性岗位。第2层：锁定战略岗位中的关键人才。第3层：瞄准关键人才的靶心能力

33.所谓ASK法则，其实是三个英语单词的缩写：A代表attitude（态度），S代表skills（技能），K代表knowledge（知识）。

34.培育是最好的留用

35.广招、慎选、严进

36.备胎计划：用1备2培3

37. 自驱力是高绩效人才的原动力和底层动力。 >>一个拥有自驱力的人，其身上拥有着强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因。

38. 一个真正优秀的人才首先不是培育出来的，而是选择出来的。

39. 熔炉（苦难）本身没有任何意义，只有当人们在熔炉中持续不断地获得成长时，它才有了意义。

39.试错也有三个前提：第一，你可以犯错，但是你不能不承认错误；第二，你可以犯错，但是你不能犯同一个错误；第三，你可以犯错，但是你不能错上加错。

40.如何挑选高潜人才作为培育对象？这家国际品牌酒店给出的标准是“三高”。第一高是高学历，所有入选的高潜人才学员必须是大专以上学历，最好毕业于旅游酒店管理专业；第二高是高阅历，入选者必须有2~3年国际品牌酒店的工作经历；第三高是高潜力，当时集团测评高潜力的一个标准是入选者必须擅长一门外语并能将其作为工作语言。

41. 告别马赛克式目标：强化靶心目标的颗粒度。目标就好像被打上了马赛克，听起来言之凿凿，实则言之无物。

42.剩”者为才：从直筒逻辑到漏斗逻辑，通过不断地加码人才筛选的标准，让人才过五关斩六将，最后“剩”者为才。

43.真正的高绩效人才不是培训出来的，而是选拔和折腾出来的。

44.拿筛子去筛出符合标准的人，而且越往后走，筛子的孔要越密，筛选的标准要越高。

45.学习地图的来源无非有三个渠道：一是标准，员工能级与胜任力标准的差距等于课题；二是标尺，与标杆对比过程中发现的问题等于课题；三是标向，行业与企业未来的发展方向等于课题。

46.在人才培育的过程中，我们必须认清楚以下规律： 资质是不可培育的，素养只能稍加影响 ，企业应该把培育的重心放在对知识和技能的培育上；知识类培训可以解决认知的问题，让员工从不知到知；技能的培训更重要，它能够解决实际操作的问题，让员工从不会到会。因此，企业如果真正要对员工负责，就要在知识和技能上对他们进行培育。

47.“打仗就是练兵，仗怎么打，兵就怎么练”，所以我们要教给学员的东西就是“战场”上遇到的问题和解决问题的方案。

48. 教育不是把篮子装满，而是把心点亮。  “ 教育的本质意味着，一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。 ”

49 .自省是什么？是一种自我观照，是经常把自己放到显微镜下去审视，并在审视的过程中，不断地发现自己的“愚”——人只有感知到自己的“愚”，才能开启自我迭代和自我进化的开关。

50.人才进化论：愚—知—行—果—久—反—新。“ 从愚到知、知而能行、行而有果、果而能久、久而能反 ”的学习链环

51. 日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海

52.试想一下，新员工被招录进来以后，在最开始的那一周最困惑的是什么？内心最深的恐惧是什么？是没有方向。

53.痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。

54.师徒制一定是阶段性的。

55.成功者给方法，失败者给教训。

56.美国著名作家威廉·亚瑟·沃德（William Arthur Ward）曾经写过一句话：“平庸的老师，说教；好的老师，解说；更好的老师，示范；伟大的老师，启发。

57.一方面，这可以帮助领导者把 隐性知识显性化、显性知识结构化 ；另一方面，在讲授、分享和辅导的过程中，领导者可以把 结构知识课程化、课程知识传播化。

58.人才不是一两堂课就能培育出来的，组织首先要选出有自驱力的苗子，让他能够自驱成长；接下来要给他找一个好师傅，让他从一个江湖选手变成职业选手；最后再对他进行选拔式集训。

59.我们把这种集训称为选拔式赋能。选拔式赋能的本质是比赛，要赛出谁更厉害，并在这个过程中把不厉害的人淘汰掉。 比武是评估能力的最好方式。

60.人才绝对不是通过上几次课而培育出来的，要知道 好兵是打出来的，冠军是比出来的。 真正有能力的人，不是听课听出来的，也不是考试考出来的，而是打出来的。企业要做的就是帮助他们组织战场，让他们经受战斗的洗礼。

61. 很多人担心标准定得太高招不到人，实际上恰恰相反，你越是没有标准，你就越留不住人。

62.奥运赛场式集训本质上就是三句话：一是，集训就是赛场；二是，企业要搭平台比量级；三是，层层选拔出将军。

63. 管控的弊端在哪里？它就好比你把一个弹簧踩在脚底下，一开始踩下去是有效果的，可是踩到底后，你反而不敢松了。

64.重要的不是你干了多少事，而是你干成了多少事。

65.人才项目的运营逻辑：“学—练—考—评”的闭环管理：交管部门其实就是在围绕每个阶段需要达到的能力，循环重复学、练、考、评四个动作。

66. 企业=学校：内部商学院变身“四大中心”。一个成功的企业商学院至少需要承担以下四项功能：■ 人才供应中心；■ 业务变革中心；■ 品牌利润中心；■ 文化传承中心。

人才池的本质：房子模型

屋顶：定位、目标和路径（影响力范围、标准和属性）

定位： 比如：一家电气公司，它把自己的企业大学定位为“电气领域世界级企业大学”，其中世界级，既指影响力范围，也指标准，而电气领域是它的行业属性。

目标： 有了定位后，得设定具体的目标：长、中、短期目标分别是什么？10年、5年、1年分别要达成什么成果？在成果的维度，我们的描述要紧密围绕四个方面：名师、名课、名项目、名体系。

路径： 要实现目标，应规划具体的实施路径。

主梁：组织架构

组织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？这三者一定是有角色分工的。

四间房：对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系

第一间房是“对的人”：学员对象。高绩效人才首先是选出来的。产出高绩效，是从选择对的、合适的、高潜力的人开始。

第二间房是“对的内容”：教材设计。聚焦于关键能力的培育。因此，我们要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为教材。

第三间房是“对的方式”：教学模式。让员工真正具备上场实战的能力。

第四间房是“对的老师”：教练团队。寻找高绩效冠军背后的冠军，他们就是我们的教练。

核心立柱：人才生产线

新员工是一条人才生产线，新干部是一条人才生产线，中高层是一条人才生产线，甚至连经销商也可能是一条人才生产线......

一家企业应该有哪些生产线？这些立柱应如何设计？要根据自己企业的战略需要来设计属于自己的人才生产线。

每搭建一条人才生产线，就意味着我们要设计出来一个人才项目。

地基：人才生态体系

企业如何才能为人才打造出好的环境体系呢？它至少包含以下三个层面：

第一层：打造学习成长型组织。 在人才培育工程中，我们需要抛弃急功近利的心理，同时坚持四管齐下，营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。

第二层：输出标准，扩大行业影响力。

第三层：发展产业职业教育。 当前，国家鼓励企业参与高等职业教育改革，无论是申报“产教融合型企业”，还是申报“现代学徒制企业”，企业都会获得国家的政策扶持。

应该是我自己读书效率跟消化力的问题，一般我读书所有有所获的只是其中的一两点。中岛孝志说他读书只是看与作者不同的观点，跟他观点相同的他则不看，直接略过，我不是他那种牛人，所有我看书还是处于念书的状态，我读书还只是处于幼儿期，每当我念完一本书后我能记得其中的一两点我都会很心生喜悦。
而对于小川叔的这本《努力，才配有未来》则对我的直观影响有以下四点：
1、 选择。我之前跟川叔的责编一样，对于选择有个疑惑，那就是对于蝴蝶效应这个问题的困惑——如果我当初不是选择XX，而是选择了XX，现在的我又会是什么样子的呢？我没想到原来还有怎么一种解释，别太夸大蝴蝶效应了，“你是一个什么样的人，生活终究会把你引到什么样的路上”。我有一颗向上的心，并为之努力，即使在走向成功的道路上方向不同，但到达的终点总会是一样的，只是路上的风景不同罢了。所以现在对于这种如果我当初选择XX的这种假设说，没有了原本的执着。一心轻啊。
2、 父母。我未读《生命里最难熬的那段时光，你是如何度过的》之前，跟我爸爸处于冷战期。当然是我自己单方面的冷战，因为钱的关系，我家之前处于无钱状态，因此我工作以来所存的钱全部投入家庭开支当中，由原本的小有资产，倒变成欠银行钱，所以对于我这种拿着自己的工资贴补家庭开支，我处于一种精神压抑期，我凭什么要这么节省啊，朋友圈中的同学都在晒美食跟旅游的时候，我在羡慕。所以就有一种不知道怎么的不想再这么干了，想跟妈说，我不想再将自己的工资都给爸，我不想再资助爸。不管我心里是怎么想的，都只是处于想的一种状态，而当我看见小川叔的这篇文时，我就发现原来我的心里纠结跟初出社会的小川叔相比，算个毛线啊，之前相比的都是身边富裕的同学，突然之间发现原来我还是很幸福的，比上不足比下有余啊，有啥好怕的，看见小川叔由初出社会欠债10万，通过自己的努力，到现在的小有成就，所以是看见一种希望，通过自己的努力，改变未来的希望。
3、 解惑。看了《为什么大家不乐意给新人机会》时，解了初入社会，为啥带我的入职引导人为何感觉就是不亲近，毕业1年多后，发现自己还真是成长了很多。当初那种刚毕业时的迷茫，对人性的质疑之类的事，现在想想，嗯，怎么说呢，就是一种成长。
4、 学生。发现社会人对于刚毕业的学生总是会有很多的帮助，以前觉得社会对于新人是排斥，不欢迎的，但是通过读书才发现原来这个社会对于新人真的有很多的帮助，这些新人刚出社会会遇到的问题，很多书中都有说明，只是当初的自己还不怎么爱看书而已，现在的自己则通过读书，接了很多的疑惑，所以就更加喜欢爱书了。
感谢小川叔的《努力，才配有未来》，让我看见一种希望。通过努力，改变自身命运的希望。

　　人才管理大师读后感范文精选【1】

　　《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。

　　所谓“人才管理大师” ，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。

　　仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30 %- 40 %的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的`各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作， HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。

　　当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。

　　比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师” 。

　　人才管理大师读后感范文精选【2】

　　为进一步深化管理提升活动，确保管理提升活动取得实效，曲靖分公司工会结合工作实际，深入学习管理提升活动的文件精神，按照管理提升活动的目标及实施要求，认真开展了管理提升活动，现将活动开展及心得体会总结如下：

　　一、认真组织学习，明确目标落实活动重点

　　管理提升活动开展以来，工会按照活动要求，深刻领会活动的意义与目的，找准问题的关键，严要求，高标准地对待日常工作，对工作做到一丝不苟，精益求精，并不断的进行认真的总结和反思，及时查找工作中的不足，努力提升工作质量以及工作能力，并结合管理提升活动的目标，加以改进提高完善。使管理提升活动贯穿到工作的各个方面、各个层次、各个环节，增强管理提升活动的实效性。

　　二、反复研究讨论，分析梳理找短板

　　结合管理提升活动要求，分公司工会开展了认真细致的分析讨论，通过联系实际查找工作中的不足，对照先进找差距，积极破解制约部门管理提升的问题。经过深入细致的研究讨论，总结梳理出工会工作的管理短板。现阶段工会工作主要是工会工作的开展未能与项目生产任务紧密结合;厂务公开工作有待进一步规范、完善。分公司工会针对自我诊断情况积极进行整改落实，确保取到良好的效果。

　　三、制定改进措施，细化标准严落实

　　开展管理提升活动，落实是关键。针对查找出的问题及短板，分公司工会进行了积极的整改落实，紧紧围绕分公司、分公司党委的各项工作部署，修订工作目标责任书的各项内容，通过党建带工建，要求各基层工会认真围绕中心工作，充分发挥职能作用，完成责任书的各项工作内容。同时切实做好分公司厂务公开的深化工作，不断完善《厂务公开简讯》的编制工作，并结合分公司点多、面广、人员分散的实际，把厂务公开逐步搬上网络，定期向职工公布公司生产经营、职工福利等情况，并确保信息的及时性、真实性、全面性。坚持厂务公开年度考核制度，做到有对照、有检查，把厂务公开工作纳入有章可循、规范操作的健康发展轨道，努力把管理提升活动各项具体工作要求落到实处。

　　管理提升活动的开展，目的是要提高职工对开展管理提升活动的认识及重要意义，进一步统一思想，振奋精神，坚定信心，把分公司管理提升活动的各项工作任务部署不折不扣的落到实处，并以管理提升活动为抓手，将各项管理工作质量提升到一个新的台阶。我将按照管理提升活动的思路，确定重点，制定改进措施、细化分解工作任务，紧紧围绕工作目标，进一步拓展工作方法及途径，确保管理提升活动取得实效。

　　人才管理大师读后感范文精选【3】

　　根据股份公司的部署，今明两年在股份系统内全面开展管理提升活动。近日，新能源公司组织召开了全面开展管理提升活动第二阶段动员大会，会上对新能源公司管理提升活动第二阶段工作做了部署，新能源领导对管理提升活动提出了具体要求，我通过学习讲话和有关文件，进行深入思考，对开展管理提升活动有了更深刻地理解，谈点心得体会。

　　加强管理是企业发展永恒的主题，是企业提高竞争力的关键。当前，在股份公司积极应对复杂形势变化、深化企业改革、推进转型升级、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。

　　全面开展管理提升活动要重点抓好“三个突出”，即突出主要目标，突出活动主题，突出重点任务。我认为，要做好管理工作，取得管理实效，关键是根据管理提升活动提出的工作重点，按照《股份公司管理提升活动工作方案的实施意见》和《股份公司管理提升活动的督导办法》的具体要求，狠抓落实。

　　抓落实，是事业成败的决定因素，更是管理提升的关键所在。事实证明，我们所取得的每一项成绩，都是狠抓落实的结果;所存在的缺点不足，很多是不抓落实或者抓而不实的后果。要抓好落实，必须从以下两个方面着手：

　　第一，完善各项制度，用制度来管理，靠制度来落实。制度是由人建立的，也要靠人去执行和维护。执行制度、落实制度比建立制度更重要也更困难。再好的制度，如果不去严格执行、认真落实，都难以发挥作用，甚至会适得其反。今年，新能源公司在制度建设上下了不少功夫，制定了一系列制度，如：重新修编了安全生产管理制度等。初步建立了一套比较科学规范的管理制度，总体执行良好。下一步要强化制度意识，狠抓制度的执行和落实，用制度推动各项工作再上新台阶。

　　第二，进一步细化工作任务，明确工作责任。新能源公司目标任务已经明确，工作思路已经确定，并已经落实责任到人，保证了各项目标任务落到实处。

　　我将结合自身工作岗位的具体要求，按照管理提升活动的具体要求，不断提高理论和业务水平，扎扎实实做好本职工作：

　　一、学习党的路线方针及政策，全面掌握党的方针政策的主要内容和基本要求，尤其要学习党和国家关于企业发展相关的政策，吃透政策，学会利用政策推进企业发展。

　　二、紧密结合工作实际，认真学习专业技术知识，并结合到实践中去。通过学习运营管理相关知识、学习新能源领域发展的理论知识，查漏补缺，更新知识结构，不断提高自己的知识水平。

　　三、积极开展电厂运营管理体系研究

　　为了深入推进电厂运营管理，提高电厂的管理水平，今后要结合公司管理提升活动，加强对电厂管理体系的研究，尤其在标准的制定、执行、实施和评估方面加强研究，确保管理提升活动的有效落地。

　　四、积极响应股份公司关于开展标准化建设工作的要求，主动修编好新能源公司风电场管理标准化。

　　五、努力做好分子公司运营管理监督、检查、评估、指导、服务等工作

　　根据新能源公司对电厂管理的要求，对分子公司电厂管理进行审核，主要检查其运营管理情况、安全生产情况、营销工作情况是否符合新能源公司发展要求，并给予建议。

　　六、积极参与新能源公司管理提升相关内容的研究

　　根据新能源公司发展的需要和领导的指示，有针对性地了解一些关乎新能源公司管理提升相关的问题进行深入地研究，为领导决策提供参考依据。