当阅读了一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，需要写一篇读后感好好地作记录了。千万不能认为读后感随便应付就可以，下面是我整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感范文 ，欢迎阅读与收藏。

　　通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

　　书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

　　做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的'决策把控。

　　做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

　　做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

读《序》，《导读》，《序言》，《第一篇》
书中用开早餐的例子来告诉我们，生产的条件包含预定的时间，可接受的品质，可能的最低成本，客户的需求。其次用早餐卖鸡蛋这件事来来解释生产的步骤：制造，组装，测试。

回想自己之前在传统制造业工作的时候经常听到的“QCDS，即质量，成本，交期和安全”。这不就是和书里提到的知识点有同工异曲之处嘛。理想状态下一定是每个点达到极致。但实际操作过程中，会遇到各种各种的问题，这种时候，就需要企业经理人衡量现状，找到最优的解决方案，最终目的是满足客户需求。

虽然我们的生产步骤只有三大步骤，分别是制造，组装和测试。但是我们会遇到非常多的问题。比如，在制作早餐的过程中我们会遇到鸡蛋是坏的，这表明我们的原材料会遇到不合格的情况；会遇到煮鸡蛋的锅坏了，这表明我们的设备会遇到故障；会遇到火候太小而无法及时供应客户，这意味着我们的生产流程还存在优化空间；也会遇到鸡蛋买的太多放在仓库里闲置，这代表我们的库存管理存在问题……通过以上的案例，我们会发现从生产到交付是一件非常复杂的事情，而作为经理人要做的是想尽一切办法，提升生产流程，监控原材料的质量，以及优化库存的使用。最终，来保证企业的高效运行。

只要身处职场，每个人都有机会成为经理人，或者走向管理岗位的角色。而这本书给了我非常大的收获。我从生产，团队，规划和竞争，四个方面来分享我阅读这本书的感受。
首先是生产。什么是生产呢，我认为生产就是一个从无到有的过程，它可以是一件产品，也可以是一种服务，甚至是一种知识。它有4个核心要素分别是QCDS（质量，成本，交期，安全），其中最核心的关键点是以客户为中心。生产一共有三大步骤，分别为制造，装配和测试。在这个生产过程中，会遇到人机料法环测等五方面的问题，所以经理人的职责是在这么多问题中找到最合适的策略在规定交付期内尽可能地保证质量地生产，最终目的是为了满足客户需求。

其次是团队。经理人的时间有限，但是公司那么多问题，如果事必躬亲，经理人忙死也干不过来。所以他需要组建一支团队。团队的好坏决定着经理人是否能够高效出色地完成任务。所以一方面，经理人需要适当地将一些权力和工作内容完全授权给下属，授权不等于不管，而是让下属可以做决策，经理人要做的就是去观察，指导。但即使这样，另一个方面是，找高产出的管理活动，哪一项工作创造的产出大，对公司带来的效益大，那么在这个地方时间投入多点，反之，亦然。在公司经常遇到的一家事就是开会，高效的会议对经理人有非常大的帮助，他不仅可以收集信息，制定相关决策让公司能够正常运行，而且可以通过会议直接或者间接影响到其他部门的产出。

第三是规划，每家公司都会有年度计划，半年度计划和月度计划。规划能够让经理人时刻清晰地知道公司的目标，在决策迟疑的时候给自己带来方向，其次有了规划才能够知道公司发展的是越来越好还是停滞不前。

最后是竞争，竞争主要是两方面，一个是外部的竞争，一个是内部的竞争。外部的竞争主要是同行业的竞争对手的产品，知己知彼才能百战不殆。解决这种问题的方案就是时刻保持警觉性，让自己公司的产品始终不断地迭代，不断地创新。内部的竞争就是员工之间的价值输出。解决这种问题的方案有两种，一种是制定激励机制，一种是公司文化宣传。让大家愿意为了共同的目标和理念而付出自己的时间和精力。

也许很多人觉得这本书根本用不到，因为自己根本不可能有机会去做职场经理人这样的角色。那我想换个角度和大家谈谈，经常听别人说，我们每个人都是自己的CEO，我觉得这句话也可以借用过来，我们每个人都是自己的家庭经理人。比如烧饭做菜，洗衣打扫，照顾孩子和老人，让这个家庭能够得以正常运行这就是生产。当出现一些矛盾或者问题的时候，我们要经常组织家庭会议，比如婆媳之间的关系紧张，比如孩子的上学问题等这职场中的开会吗。又比如我们希望家庭在未来能够越来越好。每个成员，我们的上一代安心照顾儿孙，照顾自己，防止出现健康问题和突发问题，孩子们尽心尽力好好读书，为未来的家庭发展做出贡献。而我们努力地工作获取经济来源。

最后借用格鲁夫说的一句话来总结这本书：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力就是没动力。

1998年1月5日，是葛洛夫一生中最辉煌的时刻——他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威尔马特和美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物 。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰 。
葛洛夫选择了急流勇退，1998年5月他将CEO官职卸下，传给公司总裁贝瑞特，只留下更具象征性的董事会主席一职。这一方面与他的年龄和身体状况有关，另一方面是处于战略转折点的CPU市场，迫使他提前让贤 。
此后，由于公司业绩不佳，加上低端市场操作不力，公司股票比高峰时下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是时候，这位好斗、爱发脾气、有驾驭力的铁腕人物必须将权力之杖让与一个更和气、更具亲和力的人，才能使英特尔力挽狂澜，同时也能使葛洛夫的财富和名望得到真正的保护。
服务英特尔30年，影响了PC时代并称为英特尔前传奇的安迪·葛洛夫，于当地时间2021年3月21日去世。

本书的背景：
1985年的一天，葛洛夫与公司董事长兼CEO的摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
1986年，公司提出新的口号“英特尔，微处理器公司”。英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。

作品目录：
导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
1 “生产”包含什么？
2 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
3 管理杠杆率
4 管理的必经之路：开会
5 不挥舞权杖的决策
6 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
7 当早餐店开始繁衍
8 混血型组织
9 双重报告
10 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
11 激励部属参加比赛
12 工作成熟度
13 再难也得做：绩效评估
14 招人与留人
15 报酬的诱惑
16 别等火烧眉毛才培训
期末考 *后的叮咛

阅读笔记：
(1)
虽然克格鲁夫是上个世纪的风云人物，难免会让人产生“他的理论是不是已经过时啦“ 这样的想法，不过整本书看下来，发现越是基础的管理理论，越是直指人性或问题核心本质的，这样的东西一般会更加弥久一些。至少20-50年的药效应该还是有的。

(2)
如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。

(3)
换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧”

(4)
如果你的企业成功的关键在于信息及科技，你该采用哪一种决策系统？再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存！

(5)
所以，以严格的目标管理标准来评判，哥伦布的表现到底是好是坏？他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带来了不计其数的财富。
因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。

(6)
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。

(7)
在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖

(8)
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。至于是“不为”还是“不能”，我们可以用一个小小的测验来判定：如果这个人的小命得靠做这件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，说明他能做，之前便是“不为”；反之，如果不肯，则之前不做是“不能”也

(9)
“蝼蚁尚且偷生”。
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
让下属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。

(10)
经理人应如何激励下属？对大部分人来说，激励这个词暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。

(11)
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度

(12)
但随着工业革命的结束，恐惧、惩罚等激励手段逐渐被其他较为人性的方法取代。

(13)
你可以用令人恐惧的方法来让中古时代的奴隶拼命帮你划船，但你的计算机工程师可不吃这一套。所以才有了这一派较为人性的激励方式

(14)
简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足

(15)
衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事项。恐惧经常会伴随此类需求：个体会害怕没饭吃或是没衣服足以御寒等等

(16)
人是群居动物，因而也有归属于某团体或受别人认同的需求。但人又十分挑剔，“阳春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他们只想和有共同点的人在一起。情绪高昂、有自信的人会想和同样的人在一起，而情绪低落的人只想与同样沮丧的人为伴

(17)
以上提到的三种需求层次：基本生理需求、安全感、归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而接着要提到的另外两个需求层次—地位与尊重及自我实现，才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因

(18)
地位”对每个人的意义则各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顾。如果你是个棒球校队球员而碰巧在路上碰到你仰慕的职业棒球队队员，你可能会像被电击到一样。但当你回到家告诉你老妈或是你那爱听古典乐的老弟时，他们可能连头都不抬。因为对不是棒球迷的人而言，职业棒球队队员根本不代表什么。

(19)
在目标管理系统中，制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力，即使他们非常卖力，可能仍然只有50%的成功机会。虽然个体有50%的可能会尝到失败的滋味，但“靶定得远，箭也射得远”，实验证明，这种情形下的产出大于一蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越巅峰时，这样的目标制定策略就更显重要。