当HRBP遇到绩效考核，手把手教你做绩效，约不约？很多新晋升HRBP想知道HRBP是如何帮助BU做绩效考核的，绩效考核的根本目的是解决什么？绩效...
当HRBP遇到绩效考核，手把手教你做绩效，约不约？
绩效考核的根本目的是什么？
几乎所有的HR在工作中都会接触到绩效考核这个并不陌生的模块，除非你所在的企业在人力资源管理部门有明确的模块划分，专人专职，否则，接触绩效考核一定是必然的。那么，做了这么久的绩效考核，不论是传统HR还是HRBP，绩效考核的根本目的是什么？其实在我看来很简单： 绩效考核的目的不是扣分之后的克扣工资，绩效做到恰到好处的时候，其实绩效考核是具有一定的引导性和激励性的工作。
举个板栗子：绩效考核中设置了全勤指标加分项之后，你会发现，只要你的加分项足够吸引，就会很有效的杜绝了请假问题，这个绩效指标的引导性就是员工想拿到全勤加分项进而得到高绩效工资，所以请假问题解决了。
但是，如果绩效考核做不好，引导的方向错了呢？再举个栗子：传统生产制造行业流水线的员工绩效考核中有个指标叫作”工作效率“，这个指标的引导性就不太乐观了，实施几个月后你会发现你只要求效率指标的结果就是：工人们每个人的效率都很高，但是产品质量出现了问题。这就是绩效考核的引导性带来的显性结果。
所以， 绩效考核的目的是你用好指标的武器，让它最大程度上发挥好的引导作用和激励作用。 指标设置过多的扣分项，那么你会发现绩效考核越来越难做，推行阻力大。绩效考核是把双刃剑，用好它的引导作用。
绩效考核该怎么做？
绩效考核如何做是个很基础性的问题，这里高手可以跟着回顾下。首先我们要认识到 绩效考核是一套系统的、完整的人力资源管理工具。绩效考核工作的流程完整性是绩效考核工作的根基。 那么，绩效考核的完整流程有哪些呢？
首先是 绩效考核计划（plan) ，绩效考核计划是每个绩效周期的第一步，在一个新的绩效考核周期开始前，根据企业的发展战略目标，通过目标层层分解、逐步落实的方法，将企业的长期目标分解成每个业务单元的短期目标，明确到每一个部门的每一个人。制定绩效考核计划的时候就离不开绩效指标的选取工作了，这里可以根据每个部门职责分解到每个员工的岗位职责，根据岗位职责，制定相应的绩效考核评价指标。指标的达标标准描述清晰，最好有实际数据支撑，这就是我们常说的量化。同时优异表现加分项、较差表现减分项等设置要合理科学。
这个阶段还需要注意，设置评价参与者，即几级评价，一般而言，s级别的员工可以是3级垂直考核，即：员工自评、直接上级评、隔级上级评。M/D或更高级别的职位可以设置为3级平行考核，即：员工自评、直接上级评、同级其他部门同级评价。这里如此设置的主要原因是S级员工垂直评价直接体现具体工作结果。M/D级别平行3级评价让绩效考核考虑到部门间配合，和满意度问题。当然具体分几级要看组织的构架设计，有些互联网公司的组织构架本就是扁平化。这样的企业可以2级评价，即:员工自评和上级评。
绩效考核计划制定的过程中最主要的还是技校计划制定沟通环节 ，直接上级要辅助员工依据SMART原则做可达成的绩效目标，确保绩效结果的顺利达成，现实中很多直线经理在这部分工作中都能免即免，这样不仅错失了根员工沟通的机会，又无法确保结果的达成，更加让员工感觉绩效考核是走个场的工作，不重视。
第二是 绩效实施（do）， 制定了绩效计划之后，员工要按计划展开工作，管理者依据设定的各项绩效评估指标为依据，对员工的日常工作进行监督考核管理，并依此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常工作。
第三是 绩效评估（check) ,每一个绩效考核周期结束后，依据绩效计划，由所设置等级的评估者一同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键指标和在绩效实施过程中，收集整理下的员工日常工作表现和记录等。
第四是 绩效反馈和面谈（action) ，每个绩效考核周期的最后阶段就是绩效反馈面谈。重点是让员工知道并认可这个绩效考核周期内的优秀表现和不佳表现具体是什么，列出绩效改进计划。对完成绩效计划中的困难和疑惑给予帮助解决。
这就是一个完整的绩效考核流程环节，当然有的公司可能还有别的环节，但万变不离其宗，主要是这4个环节。
HRBP在绩效考核中的优势
绩这个问题其实要回答的前提还是 HRBP的岗位优势在于他们所有的人力资源管理动作都基于自下而上的业务思维 ，优势自然是相比传统HR，HRBP在BU一线更加能从整个绩效考核工作的完整性、指标设置中发挥的专业性结合BU的实际工作内容更加科学。举个栗子：传统HR收到的绩效考核计划很多是业务部门老大直接给到的，很多时候因为不了解业务，不知道业务发展的这个阶段就某个职位而言这些评估指标是否合理，容易做成照单全收，丧失判断和给出建议的权利。进而将绩效考核工作落实成”走形式“。
HRBP如何诊断BU单元的绩效考核是否到位
第一，HRBP解决这个问题一般是从绩效考核工作满意度着手做一系列的 员工访谈 ，比如，对绩效考核指标设置是否满意？你认为绩效考核结果是否较为真实的反应了这个绩效考核周期内你的工作表现？等等，这是访谈法。
第二， HRBP的数据分析能力 ，可以根据某绩效考核周期的全部绩效考核数据进行分析，分析的内容包括但不限于：绩效考核结果分布、绩效考核部门内同岗位的分值落差等等。比如，这个考核周期内绩效考核结果分布为高分值S级较上个周期多，那么，要调查出现这个结果的原因，结果可能是某项工作技能的培训到位，提升了某个岗位员工的工作技能。也可能是某个薪酬激励机划发挥着作用，总之你的分析到位的情况下，数据是会说话的。
技术部的绩效考核怎么破？
技术部门的绩效考核确实是很多HR的硬伤，因为技术岗位的考核很多时候做不到我们要求的量化要求。定量不太容易，定性又行不通，确实是个问题。但是我这里给大家一个思路，技术部门的绩效考核可以做成项目制的考核。即： 每个研发或设计任务都立项处理 。这样的情况下，我们依然可以量化考核，怎么考核呢？既然已经是项目制了，那么要有项目的进程表里面包含：项目的启动时间、里程碑时间、重大节点时间、交付时间都可以设定为量化指标。可以结合定性指标比如交付后的市场反馈相关指标如：客户满意度、销量等。项目制的最大好处是绩效考核周期可以适当延长到整个项目产出投放市场后收到反馈为止。这个周期可能是半年考核，可能是年度考核，总之这样对技术部门的考核就会相对科学。
《绩效管理》读后感
当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。那么你会写读后感吗？以下是我为大家收集的《绩效管理》读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
《绩效管理》读后感1《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国人民大学出版社。绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。在西方发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。
本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能刺激员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益；对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。
如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。面对外部环境的变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。还值得一提的是，方振邦所著的《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。
《绩效管理》读后感2《员工绩效管理》这本书主要讲的是绩效考核的要素、绩效方法的使用与绩效考核的落实与评估。这本书除了说明我在课堂和三级书籍中所学的以外，感触最大的有：
1、它详细具体的指出了考核不同的人员需要用到的考核要素。包括行政人员、销售人员、研发人员等，其中销售人员中有说到回款率和销售的毛利润问题。
2、它具体指出了考核不同岗位和层级的员工需要不同的考核期限。
3、绩效沟通应该存在于整个绩效管理过程，不然可能导致员工对自己日常工作情况的`不了解和绩效结果反馈时由于事先无感知而造成对结果的不满。
4、绩效反馈提倡双向沟通，让员工先对自己的工作情况做一个自我评估报告，然后上级根据员工的自我评估来适当修改自己的绩效评估结果，达到降低误差的结果
这次读完《员工绩效管理》之后，最大的感想便是：细读甚至背诵了三级的书籍后，发现专业书中的模块内容多有雷同之处，因此能够达到袁岳老师所说的一目十行，也深深懂得袁岳老师之所以能够1个半小时就读完一本书，皆因他饱读了1万多本书，可以想象他读的书中雷同的地方肯定是很多的。希望以后自己也能达到这种境界……
HR如何进行绩效考核
HR如何进行绩效考核
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么作为HR要如何进行绩效考核呢？一起来了解下吧：
第一，定目标
1、关于绩效目标的理解
所谓绩效目标，具体地讲是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
2、目标制订方法
根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。
3、操作提示
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么就会更加努力实现目标。他们的高层次需要包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后，应让员工参与甚至独立制定如何达到这些目标的计划，为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功与否。
第二，定标准
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通，即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同确定。
第三、定权重
在企业人力资源绩效管理中，员工的绩效存在着多样性，绩效的好坏不是取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。因此，必须建立企业绩效指标评估体系，在企业绩效考核目标和标准确定后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，很有可能是一拍脑袋凭经验确定，反正权重总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法、配对比较法、层次分析法”等。例如，一个销售部门有“客服满意度”和“销售总额”两个指标，究竟是三七开，还是四六开，对员工会产生很大影响，可以说，权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。权重是被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估指标的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度，最后，与各指标评估体系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。由此可见，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。
第四，重辅导
1、绩效辅导的理解
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
2、意义
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
第五，重评价
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照起初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。
这里应注意的一点是，主管首先需要汇总检查员工的'相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或与通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评分记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。
第六，重面谈
1、操作方法
就考核结果，双方进行面谈沟通，也就是说对于考核结果，员工可以提出自己的意见，如果主管认为有理有据，分数可以修正，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导行为改变。
2、绩效结果反馈面谈的步骤
①面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
②面谈过程控制。首先，主管应当在开始讲述面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工本人做出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持良好的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
③确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
;为什么要做KPI绩效考核，以及如何做
仅供参考
1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。
3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。
4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。
1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。
3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。
4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。
6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。
考评人首先要对考核流程熟悉！
考评人要事先明确考核范围！
考评人要对考评的岗位工作流程熟悉！
要有份详细的考评方案！
考评人对不同的被考评人要采用不同的考评方法！
考评人要公正！
考评结束后要总结汇总，如有模糊的地方要进行会诊！
做一些绩效考核表和规章制度咯，我帮你找了一份《绩效考核表格大全》，包含了各种绩效考核的常用表格，非常实用。我是在星期八的职场专辑上面找到这份资料的，你可以去免费下载，挺方便的。
如何做好国有企业KPI绩效考核 国有企业KPI绩效考核实施步骤：
1、设计适合国有企业自身的考核办法
2、制定有效的考核标准
3、做好企业员工宣传引导工作
4、对绩效考核结果进行公示
5、定期调整考核目标
具体如下：
1、设计适合国有企业自身的考核办法
绩效考核的设计,应充分考虑国有企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证企业员工的充分参与,只有考核办法得到了员工的认可,才能保证绩效考核工作的顺利进行。
2、制定行之有效的考核标准
考核标准的制定应该多征求国有企业员工意见,这样不仅会使考核标准制定的更合理,而且员工也会努力去达成甚至超越标准。考核指标应该尽可能细化、量化,对于不能量化的指标,应尽可能使用明确的描述,且这些描述可以通过一些途径进行验证。
3、做好企业员工宣传引导工作
通过对绩效考核知识的宣传,使员工了解考核的目的,明确考核的目标。通过对考核者进行培训,提升考核者的考核技能和素质水平,保证绩效考核质量,避免形式化。
4、对绩效考核结果进行公开
绩效考核的结果予以公示,使国企员工了解自己的绩效,员工通过考核结果,可以了解主管对自己的期望,认识自己有待改进的方面,同时员工也可以提出自己完成绩效目标的困难,请求上级的指导和帮助。
5、定期调整绩效考核目标
一般情况下,考核方案一旦确定,在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化,是不会轻易改变的。但再好的制度也会有漏洞,考核方案也不该一成不变,国有企业要不断对考核指标进行反思,及时发现考核方案的不合理,并适当的作出调整,才能保证绩效考核准确性。
【KPI绩效考核】
KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键引数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
企业为什么要做绩效考核管理
企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。
如何做好绩效考核？ 1、根据岗位描绘查核目标。
不一样的部分、不一样的岗位承当不一样的使命，对公司的作用也不一样，公司在描绘查核目标时，应根据每个部分、岗位特点来描绘，而不是一切岗位都用一样的目标。比方公司中出售职工和客服职工的查核目标若是设定一样的话，显然是可行的。
2、查核成果客观实在。
首要做到不为量化而量化。有些公司一味的寻求量化，而不思考量化后对公司能否有价值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而对程序一窍不通、漠不关怀，这样一定做欠好绩效查核。其次查核成果只对准查核人，只会影响查核人的薪酬水平。为使查核成果实在的反响作业作用，需要让查核人对考核成果担任。
3、注重查核的质量和数量。
对绩效查核目标，应寻求质量而非数量。而对查核内容，应质量和数量偏重。描绘查核目标要防止“做多错多，不做不错”的结果，应该数量和质量两手抓。
4、合理运用查核办法。
公司在进行绩效查核的时分，挑选合理的查核办法是十分重要的，详细选用什么样的办法，公司无妨联络本身实践和职工层次等状况进行归纳剖析使用。还有绩效查核的办法要尽量固定，有些民营公司的老板或许HR司理一旦发现一种办法不对，立刻就要修正办法，这其实是最好的行动。
建立以绩效为导向的企业文化
建立健全绩效反馈机制
建立健全绩效考核体系
个人认为，这是一个系统工程，绩效考核并非是靠年终一次就能搞好的，要推行绩效考核并达到预期目的，要作好以下工作：
1、对工作进行系统梳理，明确岗位职责和许可权；
2、结合岗位建立系统、可行的作业标准、考核方式、考核人、奖惩措施、沟通投述渠道等，并明确考核权重（如对于安全方面的，多是推行一票否决）；
3、在推行前应加强宣传动员，学习宣贯，让员工全面了解并掌握考核内容和要求；
4、考核要有面谈、指出被考核人阶段性优缺点，要有双方签字，避免为考核而考核和单向考核，考核结果要通报告知；
5、要根据试行情况，广泛收集意见和建议，适时修订考核方案，促成最终定型，进入执行期；在此后随工作的变化再定期完善；
6、避免只奖不惩或只惩不奖，坚持奖惩结合；
7、加强对管理人员、不同部门人员的工作协同性考核，避免本位主义带来的危害；
8、坚持下级对上级的定期测评，促进上级对原则性的坚持和公正、公平；
9、日常（月、季）考核以工作质量为主，年度考核应加上员工技能学习、持证学习、考级、等方面的因素，促进团队成为学习性团队。
10、对于考核不合格者应坚决予以处理（降级、撤职、除名）。
所以，光有年终考核是不行的，要达结果，更要关注过程，没有过程作保证，结果是没有保证的，也可能出现个别考核人员打击报复。也可能在员工中造成更大的负面影响，出现非预期结果。因此建议你要好好运作。
HR之道：如何确保绩效考核的公正性
一、绩效考核存在的问题
1、岗位职责不明晰
在其位，谋其政，不在其位，不谋其政，说的就是在什么岗位上该干些什么，不要越俎代庖，跳过你的职位去做不该你做的事，这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度，分工要明确，职责要清晰，每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司，它们都有一个共同点，就是岗位描述非常具体细致，从一个文秘打字员一直到高级主管，都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述，我们对岗位的定位往往很模糊，或者是有明确的岗位定位，却没有清晰的岗位职责，认为年轻人要好好干，一个人干三人的活才好呢，这样才能锻炼一个人的工作能力。实际上这并不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰，职责不明确，导致考核标准无从定起，更谈不上考核的公正性了。
2、考核指标不量化
适应性与主动性（25%）：能系统地安排好自己的工作计划，分清工作的轻重缓急，条理清晰；服从领导，适应新的工作流程和运作方式，工作积极主动；围绕工作目标，有创新精神，主动尝试更有效率的工作方法；在工作中遇到的问题，能及时主动寻求解决方法。
责任心（25%）：富有责任心，总是以高标准要求自己，更好地做好本职工作；有自信心，在困难和失败面前不气馁，积极寻求克服的办法，直到达成目标；敢于承担责任，不推诿责任，不掩饰问题，不为错误找理由；品格正直诚实，尊重事实，言行一致，工作作风务实。
学习与成长（20%）：具有危机意识，努力学习求知，掌握本业务领域的新方法、新知识；能虚心接受上级对其的绩效反馈，并在工作中加以改进；善于分析、判断、应变，不断改进工作方式方法，努力提升自身素质；对自己有明确的认识和定位，注意在工作中发挥自己的优点和长处。
团队精神（20%）：工作中以大局为重，有部门整体团队意识；宽容大度，能容纳不同意见的同事，在工作中注意互相配合，互相补充；能主动与其他员工进行协作和配合，以实现部门总目标。
遵守纪律与职业操守（10%）：遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度，对工作执着，专注与不懈，全心投入；为人诚实负责，不斤斤计较,具有良好的职业道德；能控制自己的情绪和承担工作压力,不发牢骚,不背后议论他人是非。
上述考核内容在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价，这样的考核肯定会有失公正，以至于考核结果都不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。我们再仔细看看，其实这不是在考核绩效，而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何，而如果要考核能力，应依据能力胜任模型进行考核。因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考核的周期应该是一年甚至更长时间为宜，而绩效考核的周期可以是一个季度一次，能力考核实施的是多方位考评。一般来说，在一个组织的日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。
3、主观意识影响考核的公正性
在绩效考核中，被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下几方面：
①晕轮效应。指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特点有强烈的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工就给予较低的分数，这会导致评价结果的失真。
②趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人，将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中，分数拉不开差距，使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。
④近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。
4、考核结果不反馈
我们知道，绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题，如何改进，认为我一年到头也是辛辛苦苦，勤奋有加，为什么他就能优秀，我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低，越考核大家反而越没有积极性，越考核员工间矛盾反而越来越大。
二、绩效考核改进措施
1、考核应与岗位职责挂钩
在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。
2、考核指标要清晰，标准要分类
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。
3、考核部门要明确，权限要下放
考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
4、考核结果要反馈，要面谈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。参考文献：《人力资源管理专业知识与实务》
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