当品味完一本著作后，你心中有什么感想呢？这时就有必须要写一篇读后感了！你想好怎么写读后感了吗？下面是我整理的精益思想读后感范文（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

　　精益思想读后感1

　　在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧？不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。

　　“如何去创造价值？”每一个要为生存努力的人都要思考这样一个问题。就像人们要问自己“人活着的意义是什么？”一样。要想知道如何去创造价值，首先要认识价值。世界上，人们的价值取向各不相同，有的人追求物质财富，有的人更喜欢精神财富，多数人两者都要只是这个多一点那个少一点而已。然而价值对人来说，首先是物质上的，有了物质才有可能讲求精神，马克思的唯物主义应该就是这个意思吧？然而感觉或者说精神对人的意义或许更大。如果没有精神上的追求，人还能叫人吗？这或许就是唯心主义的认识吧？市场经济，无所谓唯物或唯心，这不是它在乎的，它在乎的是价格。价格在市场经济中，在现在的大多数国家，都代表着价值。一次肯德基二十几块，一杯可口可乐两块五，一双耐克五六百，一平米万科的房子一万五，一块舒肤佳三块九，一辆桑塔纳十万，一本书二三十块，一场电影上百块，一堂课几千块，一个发明可能值几千万……

　　精益思想读后感2

　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等；精益生产就是及时制造、消除故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。丰田生产方式被称为精益生产的代表者。

　　《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程（即单件流）；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。

　　和浪费针锋相对的精益思想：（浪费），专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。

　　第一、需要纠正的错误；

　　第二、生产了无需求的产品；

　　第三、因此造成的库存和积压；

　　第四、不必要的工序；

　　第五、员工的盲目走动；

　　第六、货物从一地到另一地的盲目搬运；

　　第七、由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；

　　第八、以及商品和服务不能满足客户需求；

　　 定义顾客的价值

　　精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。

　　精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义肯定会被曲解。

　　综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；而“浪费”则提供错误的商品或服务。

　　 定义价值流程即识别价值流

　　价值流使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务、或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。确定每件产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流使精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的.、错综复杂的浪费。

　　精益思想读后感3

　　是第二遍读《精益思想》，我想在将来我还会读第三遍第四遍。

　　同样是一本好书，不同的人读会有不同的收获。读《精益思想》这本书，最好具备企业管理、特别是生产管理的一些基础知识。因为精益思想是从TPS发展而来，而TPS正是基于生产管理的一套管理理念。一个对生产管理懂一些的人在看这本书的时候，就会发现，精益以及六西格玛的很多理念和方法其实就是对一些传统管理的升级。

　　企业管理这门科学和其他科学一样是在不断传承中成长起来的。如果你是没有此前的基础知识，最好先选读《生产管理学》等一些知识书籍阅读。

　　好了，如果你是一个对企业管理理论特别是生产管理理论熟悉的读者，那么恭喜你，精益思想就是代表最新的企业管理成果的理论着作，它代表了企业管理的最新和最高的水平。

　　精益思想读后感4

　　这已经是我第二次读了《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在20xx年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。

　　斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差；日本公司的团队性好，但技术沉淀浅；美国公司的能在资本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。

　　因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想，如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。

　　精益思想读后感5

　　这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。

　　我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例_精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。

　　本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，精益思想读书笔记因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

　　好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。

精益管理读后感（通用5篇）

　　当细细品完一本名著后，你有什么体会呢？是时候静下心来好好写写读后感了。现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是我帮大家整理的精益管理读后感（通用5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

　　精益管理读后感1

　　在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

　　精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

　　精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　精益管理读后感2

　　这段时间比较清闲，看了下精益生产，每天看几页，为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。

　　精益生产是丰田生产模式(TPS)的系统总结和概括，在TPS的看板管理、准时生产(JIT)和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征：

　　1、以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。

　　以客户为导向--同客户保持密切联系，从产品开发--试产--量产--产品周期结束，整个过程都于客户进行沟通交流，从前期的产品设计开发以FAE模式与客户共同参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。

　　多样化的产品--无论是TPS模式还是精益生产模式，于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产采用的后段拉动式按需生产。

　　最短的交货期--精益生产模式保留并延续了TPS中的准时生产，并将原有TPS模式和其他一些生产管理模式中的自动化、看板管理、均衡化生产、流程化生产、5S、降低浪费、TPM、全员品质管理等结合起来。保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。

　　最“适用”的品质--在精益生产理论中，消除浪费是一个非常关键的环节。任何不产生附加价值的活动都是浪费，这其中就包括品质。高要求的品质不一定是客户需要的，适用的品质才是最符合经济规律的。

　　2、以“人”为本，发挥一线员工的聪明才智，下发部分权利，让一线员工能够自主控制。

　　以人为本--运用IE(工业工程)手法，降低员工劳动强度、简化劳动过程。对员工进行多技能培训，让员工具备多项技能，鼓励员工提议。

　　下放权利--一线员工发现不合格品有停线的权利。而不是发现不良品后逐级上报，然后由管理层来下达停线通知。只有这样，品质才能够得到保证，不良产生的原因才能得到彻底的追查和改善。在我的工作生涯中，员工发现不良品能够立即停线的只有在统将才看到过，其他的公司几乎看不到这种主动性。看到更多的情况是要停线，可以，请品质部开出停线通知单。

　　3、团队合作

　　精益生产理论中讲到的团队合作，不单指管理层团队。任何一个改善项目，甚至包括客户产品的设计，都可以成立一个团队合作小组。QCC也算是团队合作。见过很多团队合作，有成功也有失败，两者的差别就是目标、分工是否明确均衡、绩效考核是否公平公开。至于团队默契并不是决定团队合作成功或失败的决定因素。

　　4、精简

　　在精益生产中，将企业活动分为两类：增值活动和不增值活动。精简就是将不增值活动减少到最少。就是要去除一些多余的环节(类似IE流程优化，操作优化)和人员(员工多技能)。

　　5、准时供货方式

　　这里的准时供货方式指的是与供应商建立良好的合作关系。准时供货方式可以使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。因为这些多出来的库存和在制品都是浪费，都不能增值。

　　精益生产追求的目标就是精益求精、尽善尽美、不断的降低成本，做到零废品、零库存和产品的多样化。

　　精益管理读后感3

　　XX年以来，高董事长不断倡导“精益改善”的工作方针，虽然努力实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是企业走向成功的必由之路!

　　《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

　　一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：

　　1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理;质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失;

　　2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱;目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等;物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”;

　　3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。

　　4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用;

　　二、精益改善是企业提升竞争力基础

　　《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。

　　书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是“浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

　　三、精益管理从源头与身边开始

　　推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。

　　(一)工作中推行切入

　　1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成;

　　2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。

　　(二)与工作相结合的改善

　　1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理;

　　目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。

　　2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

　　1)对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图;

　　2)重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

　　3)对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

　　4)以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序(如发动机/消音器安装)工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

　　5)以LX175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

　　3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策;

　　4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

　　目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。

　　5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

　　(三)深入推行与持续改进

　　1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。

　　2、有效运用“三个方块”的方法，通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的'岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

　　通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。

　　在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。

　　精益管理读后感4

　　金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。

　　结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。

　　精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。

　　精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！

　　精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。

　　精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！

　　精益管理读后感5

　　前一周，收到“管理的常识”邮寄来的《精益管理之道》十分欣喜。兴奋之余也即刻展书一读为快。《精益管理之道》是一本讲企业如何持续经营、高效运转的方式、方法的书，从书中深入浅出的内容中可以感受到两位作者本身都有着丰富的管理经验，所以在企业运营的方针与细节上都有着深刻的认识与见解。

　　读《精益管理之道》的过程当中，我时常边读边以自己的企业和自己的职业生涯作为一种考虑来总结和思索。我们的企业是典型的借改革开放之东风快速成长起来的民营企业，在企业发展和不断壮大的过程中，提升企业的管理，是企业长期面对的问题，也恰如书中所言，我们的企业也正在经历着日常管理的四个阶段。第一，经营管理阶段；第二，基础规范管理阶段；第三，规范管理阶段；第四，精益管理阶段。所不同的是，在实际跨越这四个阶段的过程中，我发现企业由上及下间的管理并不在一个层面上，高层已在精益管理的目标当中，但中层仍旧停留在经营管理阶段。而对于什么是精益管理一无所知，为什么？因为高层的步伐太快，有的快过于实际；另一方面，在推进一个管理模式的过程中，我们缺乏深刻的认识和系统的学习，任何一种管理模式在导入的过程中都必须与实际相碰撞、融合，才能真正的切实成为成功的范例，在我们追求精益管理的过程中，更需要方法的介入与借鉴，而《精益管理之道》恰是一种讲述更简单科学的管理方法之书，而我以为恰是从这本书当中读懂了我们企业自身的管理概况和老板一直追求的精益之道。

　　推荐大家闲暇之时不妨读一读周晓寒和田辉写的这本《精益管理之道》。

　　当阅读完一本名著后，大家一定都收获不少，为此需要认真地写一写读后感了。到底应如何写读后感呢？下面是我为大家收集的《精益商业思维》读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。

《精益商业思维》读后感1

　　《精益商业思维》，所谓精益思维，精益的精髓有两点：一是很便宜的试错，另一个就是很快的试错。可能大家看到商业思维，会觉得我又不涉及这一行业，跟我有什么关系。其实不是这样的，精益思维，我们每个人在日常生活中都会用到。对于吃货的我而言，去吃自助餐的时候，一定会先大致全部扫一眼，看看自己喜欢的有哪些，一样拿一点，慢慢吃，最后再挑一两种我最喜欢的吃。这就是精益的精髓：便宜而快速的试错。

　　现在年轻人工作会选择租房，一般都不会直接买房，也没有几个家庭能做到直接买房。那么租房就成为了首选。而在租房的时候，交通便利程度，繁华程度，甚至有孩子的家庭会考虑离学校远近，生活娱乐设施是否便捷便利。那么租房相比买房的代价要小得多，这就是个试错的过程。我们日常生活中很多情况都涉及到精益思想，只是我们自己不大能注意。

　　精益思想无处不在，我们却很少将它与我们实际生活相联系。现在社会的.不确定性越来越大，如何正确的规避风险成了很多企业人员最关心的事情。如何找对用户的需求，以最小的成本做出最成功的方案，都是我们在这本书中所能学习到的。

　　当你不费吹灰之力便得到想要的东西，那么你是不会珍惜的。举个例子，你辛辛苦苦工作，每个月工资就那么多，要你拿一个月工资出来买你心仪已久的东西，你是不是会很犹豫，各个平台对比价格，看看有没有优惠活动？那么同样的，你随便出门逛逛，买个彩票，中了头奖，那你是不是会马上把自己喜欢的事物买回来？精益商业思维能够帮助创业者始终保持聚焦，这也是最核心的竞争力。

　　我们平时提到百度就会想到搜索引擎，提到阿里巴巴就会想到电商平台，这些公司都是先有绝对的主营业务作为支撑，进而对其他板块业务进行扩张。那么作为反面例子的就是乐视，资本市场过热，导致融资过多，还没等主营业务运作起来，就迫不及待的同时扩张其他版块。一个产品都还没做到极致，就像独立的其他业务拓展，除了疯狂的烧钱，是得不到高收益的。

　　《精益商业思维》这本书，作者本身是成功互联网的创始人，在创业过程中，经历一次又一次失败的锤炼到最后成功的洗礼，他经历了很多。到后来成为远望资本的投资人，他的思维框架更丰富，也开始用更高的视角来看待事物的发展。这本书将这么多年他总结的思维体系以易懂的方式讲解出来，像我这种外行的，从来没有精益思维意识的人也收获了很多。从他本人清醒又深刻的认知当中，总结自己经验，告诉我们如何运用精益思维，如何维持企业有效创新，如何找到用户真实需求，受挫如何转型等等，除了干货内容，还有很多实操指南，对于实践有很强的指导性。

《精益商业思维》读后感2

　　《草船借箭》是我国著名长篇历史小说《三国演义》中的故事。文中的周瑜心胸狭窄，他因妒忌诸葛亮的聪明才干，要诸葛亮在10天内造10万支箭。诸葛亮一下子识破了周瑜的阴谋，但他从大局出发，不与周瑜斤斤不计较，凭着自己渊博的学识，用妙计向曹军借了10万支箭，使周瑜不得不甘拜下风。

　　学了《草船借箭》这个故事，我认识到妒忌的公理是有害的，它既损害了别人，也损害了自己，这样的事在我的生活中也是常见的。这个学期的几次数字测试中，我的好朋肆，成绩都比我好，我产生了一种妒忌心理，闷闷不乐，总想找机会和她吵架，可她毕竟是我的好朋友，我又不太好意思，读了《草船借箭》这个故事我认识到了妒忌心理的危害，同学考试成绩好，我应该为她高兴，同时自己努力学习，争取下次测验中取得好成绩，怎么能不高兴呢？这样一想，心情通畅了。

　　在生活中，像周瑜这样妒忌心强的人，虽然很多，但像诸葛亮那样心胸宽阔，不为小事斤斤计较的人也不少。

　　有一次，在操场上玩耍的时候，有一个同学把我碰倒了，马上向我道歉，我一咕噜爬起来，怒气冲冲的向他吼道：“对不起完了吗？"于是我们俩个人闹翻了。下课后，他对我说：“对不起，你也把我推倒吧！”现在回想起来，他为了我们的友谊，可以不记前嫌，而我却认为他是应该的，我真糊涂！

　　如今我明白了一个道理：一个人只要克服了妒忌心理，心胸宽阔，才能站得高，看得远，否则会像周瑜那样，害人害己。

现场改善读后感感言

　　现场改善读后感感言，思想内容深厚的书籍是很值得一读的，一篇读后感的完成也许并不需要多少时间，读后感的存在意义就是记录我们的想法，看看现场改善读后感感言。

　　现场改善读后感感言1

　　读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

　　有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。

　　 现场改善的目标是什么？

　　作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的.提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。

　　 现场改善的原则是什么？

　　作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

　　环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。

　　 我们要怎么做？

　　现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，(fsir)不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的'报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。

　　总的说，本书的核心价值理念可概括为两点：

　　一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；

　　二是以人为本。"现场改善"的主体是"员工",只有"员工"认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。

　　"纸上得终觉浅，绝知此事要躬行"在市场竞争日趋激烈今天，想要在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？

　　现场改善读后感感言2

　　首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。"改善"在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

　　现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。

　　《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。

　　所谓5S，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。

　　其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。

　　参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。

　　现场改善读后感感言3

　　今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。

　　 一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。

　　近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。

　　 二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。

　　现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。

　　最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。

　　 三、标准化是现场作业准则。

　　如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。

　　 四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。

　　我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。

　　最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。