《团队协作的五大障碍》——读后感，本书共分为两部分，部分一：寓言，主要内容通过决策科技公司面临的困难，通过引入新的CEO凯瑟琳...
《团队协作的五大障碍》——读后感
部分一：寓言
主要内容通过决策科技公司面临的困难，通过引入新的CEO凯瑟琳来改善公司管理层团队状态。通过一次次纳帕谷会议引出团队发展的五大障碍及改进方法，以故事的形式阐述团队的五大障碍。故事比较连贯性而且是按照事情发展的顺序进行的，这样写更容易让读者理解。
叙事流程：
1、变革的原因/痛点：管理层倾扎，影响团队之间毫无团结有爱的氛围，最终导致原定计划无法按期完成。
2、引入专家：凯瑟琳，领导授权
3、进行变革：1）了解公司、团队现状 2)组织会议及处理遇到的挑战
4）会议形式：重申目标、开放式的对话引入主题、进行总结、复盘
部分二：模式
有了前面决策科技公司的故事，第二部分更像是把第一部分的关键点进行提炼、升华。详细了介绍了五大障碍的具体模式、相互之间的联系、以及具体的应对方案。
如果一个企业/项目/团队如果想变革，
我们必须清楚其痛点所在，因为只有找到了痛点才方便后期的推广和获得领导层的支持，个人认为变革由上而下比由下而上的顺序更容易。
教练的工作不是一上来就大刀阔斧的干活或指挥。你需要站在一个旁观者的角度去观察、倾听了解公司、了解你的团队，在不了解情况的下，不要轻易给出自己的建议。书中教练凯瑟琳遇到的挑战在我们实际团队管理中也是真实存在的，比如个别人员不能准时参会、个别人员不群的问题，他的处理方式给我后期处理类似问题提供了一个可借鉴的方法，但是我认为她能把相关会议人员组织起来，比较重要的事情是领导授权，让他有一定权力去推动改革。
另一个印象比较深刻的点是在我还是一个初级敏捷教练时候，我只是知道应该按照Scrum的框架去干活，完全没有明白每项活动的背后意义，对团队存在的问题，也没有完全的认识。通过这本书的阅读，发现我所服务的团队或自己所处的团队，成员其实还处于第一大障碍，成员之间都没有完全信任，更像是一个工作组，每个人完成被分配的工作，团队成员不会深入沟通，所以这也是在迭代回顾的时候很少有人发言的原因之一。也让我意识到我之前所做的只是让团队看起来像敏捷，而非真正的敏捷团队。
此外，对我比较适用的点就是书中的团队评估环节测评工具，可能我后期会把这个做成电子调查问卷，让团队成员评估，了解团队实际状态，然后针对性的改进。很多时候，书读百遍不如亲身去实践一次印象来的更为深刻，现在已经掌握了方法，接下来就是需要勇气去实践它。
《克服团队协作的五种障碍》读后感
《克服团队协作的五种障碍》是一个以寓言为基础的故事，讲述的是DecisionTech公司的新任首席执行官Kathryn Petersen的故事。她加入的公司拥有比任何竞争对手更有经验和才华的执行团队，更多的现金，更好的技术和更强大的董事会，但在收入和客户增长方面都落后于竞争对手。
在她与董事会、执行团队、员工见面并参加会议、观察动态后，她与执行团队召开了为期2天的异地会议。她宣布公司业绩不佳的原因是团队协作失调，总共有5个原因。
当我们尝试创建一个高绩效的敏捷团队的时候，我们应该从哪里开始，我们应该关注在哪些方面？ 除了《敏捷宣言》 《 敏捷12原则》 ，其实 《克服团队协作的五种障碍》 也提供了有价值的框架参考。
这是团队成功的最大障碍。信任是一个组织拥有真正成功的基础。
团队之间的信任意味着所有成员都可以展现自己的弱点和脆弱，而不用担心自己会被评判或嘲笑。如果没有这种信任，团队成员就很难对新的想法持开放态度，并使自己的想法的提出具有挑战性。没有信任的团队只是一群觉得需要正确和安全的人。
创建信任首要任务是沟通。 我们注意到地域上的距离已随着全球化和技术进步而逐渐缩小。但人与人之间但心里距离却在持续扩大。
个人地图- 是《管理 3.0》的姊妹篇《幸福领导力》 介绍的一个工具。 找一张白纸，中间写上人名。接着，在人名周围列出他的兴趣类别，比如居所，教育，工作，爱好，家人，朋友，目标和价值观等，可以加入其它的信息来扩张这张个人地图。他/她是不是最爱自己的🐶？ 你跟她是大学校友么？ 他是否想旅游？ 通通写下来。
刚开始为团队创建个人地图的时候，你会发现，你对团队知之甚少。 让大家建立连接吧！
当人们相互信任并有一个共同的目标，一场好的辩论总是会产生结果。没有什么比拥有一个仅仅由那些告诉你你想听的东西的人组成的团队更糟糕的了。冲突是创新和进步的命脉。
当你在辩论公司行为、流程、服务和产品时，建设性的冲突是非常有成效的。当人们互相攻击对方时，冲突就变成了批评。
信任导致了有效利用冲突的能力。如果没有这种信任的基础，冲突就会变成另一个障碍，而不是一种健康的互动和创造方式。只要一个团队害怕冲突，就很难开辟新的领域，获得决策的整体共识，并导致人们避免任何冲突。
当信任不存在时：
领导人必须鼓励辩论，并教导人们冲突可能是积极的事情。一旦团队开始看到冲突不值得担心，他们将成为一个更健康，更有生产力的团队。因为他们在领导者和其他团队成员的支持下超出了自己的舒适范围，所以创造性的冲突将被接受为团队流程的正常部分。
通过制定“团队章程（团队公约）”来鼓励会议中的健康冲突，以促进坦率，热情的辩论。然后让您的队友签名并带到每次会议。样本“团队章程”：“ 我们将解决充满冲突的问题，并通过激烈的辩论解决分歧。在讨论团队问题时，我们不会保留评论…… ”
我们建议有一些有经验的敏捷教练和Scrum Master 去培养团队的这些技能。
在企业中，缺乏承诺就等于破产。
致力于战略，产品概念或新的业务线至关重要。健康的辩论团队会有冲突，但一旦决定了一个解决方案，那么所有团队成员都会承诺，即使他们是决定的另一方。
当团队利用富有成效的冲突时，他们更容易承诺和接受决策。 没有辩论，就没有承诺。如果人们觉得自己的意见和想法没有得到讨论，他们就不会买账。缺乏承诺将使团队之间无法达成共识，从而导致无趣、怨恨和停滞不前。
在敏捷组织中，我们往往已回顾会议的时候讨论一些解决方案，在回顾会议的最后一个环节就是形成行动方案， 大家选出最想改进的行动项，确保团队 承诺 在下一个冲刺中能够履行在回顾会议中发现的问题。 在下一次回顾会议开始，也要展示大家完成的内容。
敏捷会议中的Review meeting，也是一种承诺的形式， Review meeting 是团队对 产品负责人（PO）和相关干系人的一种承诺展示。
越大的公司其实越容易发生这种现象，有些人只是把自己负责的东西推到了另一边，就将责任推给别人，逃避责任，获得报酬。
健康的团队会分配责任，让他们的成员承担责任，并在出现问题时帮助他们。
当公司列出了50件他们正在关注的事情，但似乎都没有完成时，就会发生这种情况。不专注于重要的事情的团队就会输。在商业竞争中，你要么赢得交易，要么失去交易。第一名等于利润，而第二名等于破产。这就是残酷的现实，也是为什么团队要注重结果，确定不超过五个短期投资主题的原因。
没有责任感的团队成员总是会把自己的利益放在团队的利益之上。除非整个团队都同意预期的结果，否则任何有价值的事情都不会发生。有了责任心，对团队结果的关注就会自然而然地发生，并在团队成员之间建立起更紧密的联系。领导者要确保预期的结果是明确的，并在团队环境中分享和奖励最终的结果。
将个人奖励与团队成果联系起来，让团队专注于团队成果（而不是个人成果）。例如，只有当团队达到月度目标时，团队成员才会在月底获得额外的一天假期。团队奖励： 提醒团队成员，如果团队不赢，没有人赢。
敏捷团队中都是团队集体去庆祝成功和失败。 关注在每个冲刺中的进步。
读《团队协作的五大障碍》有感
最近，对于一本书，名字叫《团队协作的五大障碍》，特别有感觉，今天跟大家分享一下心得……
书中大致写到：在美国半月湾这个地方，有家很不错的公司，叫决策科技公司。这公司拥有一支经验丰富、阵容豪华的管理团队，还有一套完美的商业计划。人好，项目又好，投资人都排着队来给他们塞钱......
但是近一两年，这公司每况日下。原定的商业计划开始拖延，骨干员工们开始断断续续离开公司，大家士气都很低落。董事会想着不能再这样下去。于是就炒掉原来CEO，从外头聘请了一位，名字叫做凯瑟琳。这事儿怪就怪在这。凯瑟琳57岁了，年纪太大了。这是一家科技公司呀，facebook这么大，扎克伯格今年才33岁；推特做的这么好，捷克多西也才40岁出头。况且，凯瑟琳没有科技公司工作经验。她能做好吗？
凯瑟琳上任的前二周，除了参加公司的一些会议之外，她什么事儿都没做。默默观察了两周之后，她召开了管理层会议。这些有着丰富经验的不同个性的管理层们，一开始认为这样的会议只是浪费时间罢了。还不如把时间花在干好自己的本职工作上，多卖点产品，多做点儿宣传手册。会议的进程让他们也很吃惊。
在头两天时间里，凯瑟琳不谈工作，而是让每个人聊自己。在信任逐渐建立起来之后，开始引导大家深入讨论业务。有冲突，有争吵，不要怕。怕就怕一团和气捣浆糊，人人都做和事佬。只有在热烈、公开的辩论中表达了自己的意见，讨论出一个大家都认可的目标与计划之后，团队才能更好的投入到后续的执行中去。开完了会，凯瑟琳又引领着大家将计划落地，排除不良因素的影响，注重团队成绩。一年后这个公司业绩增长迅速，团队高效而持续地运转......
书中通过讲解这个案例，带出了团队协作的五大障碍：缺乏信任；惧怕冲突；欠缺投入；逃避责任；无视结果。
那怎么消除这五个障碍呢？看完这本书，我有非常深刻的感受。作为一个领导，想要管理好一个团队，必须对你团队成员的性格特点非常了解，同时让你们团队中的成员各自都相互了解，这样才有利于团队工作更好的分配及合作。测试性格的工具有很多种，这里，我推荐大家可以尝试用DISC性格测试，因为我自己用过，我觉得这个工具很实在，很容易使用。当团队之间相互了解以后，才可能建立最基本的信任和尊重，最起码有话题吧。
团队成员之间是否有话题了，相互了解了，就可以合作愉快，高效产出业绩呢？答案很显然不是。因为，即便是一个团队，一个部门里面，每个人肯定是担当着不一样的角色，绩效考核目标都不一样。很多时候的部门会议在讨论某些方案，收集成员们的建议时，气氛会有点尴尬，会议也显得无趣。因为方案不一定都关乎到每个伙伴的绩效，有的人惧怕起冲突，就选择保持中立意见，不赞成也不反对，有好建议也觉得没有必要提出来。因为可能自己提出来以后，会引起该项目负责人的不爽，就为了表面上的一团和气。这时候领导可以用挖掘争议话题的方法，所有成员都参与讨论，给予不同意见，即便有矛盾冲突也不要紧，因为领导的存在意义之一就是要解决矛盾，协调人员之间的关系。
此外，应对团队协作的另外三个障碍，我的心得是：作为领导，首先应该对于方案落实的程度要做详细的剖析，让方案要目的是做什么？为什么要做？怎么才算是完成？这样可以让成员明确组织需求，自己的责任；然后针对每个成员给予阶段性的追踪和评估，必要时给予回馈。因为，成员不一定做你想他们做的事情，但很大多数会做你检查的事情；最后根据结果的达成情况表彰或批评，赏罚分明，会让伙伴们更有积极性。当然，鼓励多奖励团队集体成果会提高团队的积极性。最后，对于每次团队协作成果的复盘是非常必要的，多一次复盘，多一次交流，多一次协作，久而久之，会让团队的凝聚力更上一层楼。
迈克尔·乔丹说过：”一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。“迈克尔·乔丹再厉害，一个人也不可能夺得总冠军的。可想而知，团队的重要性。在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，你才实现个人价值的最大化，你才能成就自己的卓越！希望大家可以通过这本书，找到属于你自己适用的方法，消除你们团队中的障碍！
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