鲁布革工程管理经验的精髓是改革、发展和创新。鲁布革冲击波带来了思想的解放。我国水电建设率先实行业主负责、招标承包和建设监理制度，推广项目法施工经验。新的水电建设体制逐步确立，计划经济的自营体制宣告结束，改革成效逐渐显现。这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了我国水电开发进程，促进了中国水电建设管理体制改革。在此之后，全国大小施工工程开始试行招投标制与合同制管理，对我国工程建筑领域的管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响。它的影响早已超出水电系统本身，对人们的思想造成了强烈冲击，是中国水电建设改革史上的重要里程碑，在中国改革开放史上也占有一席之地。

一、“鲁布革冲击”冲击了封闭状态中狭隘自满的思想观念，唤起了竞争意识。
鲁布革改革试点，使异域他乡的价值观念、思维方式和新技术、新设备、新经验涌进峡谷，令人眼花缭乱、目不暇接，也让人开阔视野，增长见识，从中看到了中国水电建设同国外的差距。当时中国公司在投标中享有7.5%的优惠，又地处国内，条件颇为有利，但由于投标报价过高而败北，日本大成公司则以低于标价43%的报价中标，这是当时多数人都认为不可能的报价；日本大成公司在引水隧洞单向全断面掘进中，一举创造最高月进尺373米的记录；三是分配机制的变革。工资分配不论资排辈，而是以技能高低和贡献大小论薪酬，大大激发了职工的工作热情和创造力。相比之下，中国企业当时在承建鲁布革首部枢纽和地下厂房工程中，却处于施工进度落后、管理水平低下的被动状态。强烈的反差引起了深刻反思：同样的中国工人，在同一条河流上，为什么施工效率却截然不同？问题在管理，根源在体制。改变落后的愿望，奋起竞争的意识，从未如此强烈。
二、“鲁布革冲击”冲击了旧的管理体制和自营管理机制，促进了新型管理体制的形成和发展，增强了改革意识。
由于引进世行贷款，按照世行要求贷款项目必须实行招标竞争和项目管理，于是成立了鲁布革工程管理局，改变以往行政式直线管理为项目式矩阵管理，冲击了自营式管理体制，引起了新旧管理体制的碰撞。1985年11月，经国务院批准，鲁布革厂房开挖进行学大成施工经验的试点，水电十四局组建厂房指挥所，指挥所精干管理机构、优化劳动组合、改革分配制度、强化施工措施，建筑业最早的“项目法施工”雏形由此诞生。新的管理体制发挥了威力，整个地下厂房开挖不但抢回滞后三个月的工期，还提前四个半月完成。同试点前相比，施工人员减少35%，月完成产值提高50%，劳动生产率大幅度增长。
三、“鲁布革冲击”引进了国外先进的科学技术、管理经验和先进设备，培育了创新精神。
几十年一贯制的管理方式不仅阻碍了生产力的发展，也禁锢了人的创造精神，使人习惯于传统方式不思革新。这种状况，在改革开放前普遍存在，并形成保守成规。鲁布革改革开放带来了先进的设计思想、管理方法、技术经验和先进设备，无形冲击了传统的技术规范、施工手段和管理方法。在技术上，尤以挪威、澳大利亚咨询专家提出10多项优化设计方案令人耳目一新。如：地下厂房立柱式吊车梁改为岩壁式吊车梁，大坝防渗心墙的粘土料改为风化料，溢洪道1：0.3高边坡开挖改为垂直边坡开挖等等，共节省投资4600万元。同时，日本大成公司先进的施工设备，也对机械化程度不是很高的国内水电施工带来冲击。这些事例，开阔了人们眼界，给我国企业深深震撼，促使广大工程技术人员和管理人员转变观念，解放思想，在吸收消化国外先进技术和管理经验的基础上，积极创新，不断研制推出新工艺、新技术和新设备，从而大大提高了施工生产效率。
四、“鲁布革冲击”锻炼了队伍，培养了人才，也激发了职工拼搏进取的精神。
面对激烈竞争的巨大压力，与大成公司共建鲁布革工程的中国水利水电十四局提出“为国争光、为局争气”、“决不在外国人面前丢脸”的口号，凭着一股民族奋斗精神，夜以继日顽强拼搏。广大干部职工在工期落后一年的情况下奋力拼抢导流洞工期，终于实现鲁布革电站的按期截流。在技术装备不如大成公司的条件下，创造了泄洪洞大断面开挖月进尺245米、大坝填筑年强度100多万立方米的纪录，并最终赢得鲁布革第一台机组提前95天发电、整个电站提前108天建成的胜利。这其中，鲁布革电站截流尤其振奋人心，使曾经断言“即使拥有装备精良的设备和训练有素的队伍也很难按期截流”的世行咨询专家感到惊讶，当时一位外国专家感叹说：“中国人真是不可思议！”
五、“鲁布革冲击”激发了中国企业的改革热情，促进了我国建筑行业项目管理的发展。
我国具有具有里程碑价值和象征意义的项目管理始于鲁布革水电站引水隧洞工程。项目管理采用项目法施工，促使中国企业加快与之相适应的内部管理体制改革。一是建立后方管理基地，实现前后方分离；二是实施项目管理层与劳务层分离，促进企业向管理型转型；三是加快社会职能分离，将社会职能移交、取消和分离；四是内部同质单位合并，减少管理层级，形成规模效应；五是设备、人员、财务资金等重要资源集中统一调配，充分合理利用资源。中国水利水电十四局在鲁布革改革经验的基础上，持续深化内部管理体制改革，整合优化内部管理机构，减少管理层次，缩短管理链条，实现了企业经营规模化，组织扁平化，机制市场化和管理规范化，提高了企业管理水平，增强了企业持续发展能力。

亦称“鲁布革冲击波”。1984年，我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标建成了鲁布革水电站。鲁布革工程全面引入竞争机制，鲁布革水电站先进高效的建设实践对当时我国工程建设在管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响，促进了中国水电建设管理体制改革，被称为“鲁布革冲击”。

1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并被列为当时的国家重点工程。开工3年后的1984年4月，原水利电力部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的使用贷款协议，鲁布革部分项目实行国际招标。工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。鲁布革电站工地先后引来了7个国家的承包商、制造商和世界银行聘请的近百名咨询专家。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国八国承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底低了43%。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询服务。
国际招标带来了合同制管理模式。在鲁布革并存着两种管理体制：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革工程管理局为甲方，以中国水利水电十四局为乙方的投资包干管理体制。日方按照合同制管理，对工人按效率给工资。日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍，从水电十四局雇了424名工人。他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。
相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。用的是同样的工人，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
中国人被激发起强烈的斗志。鲁布革工程指挥部开始推行新的管理体制，在首部枢纽工程建设中，施工人员发动了千人会战。 此后，中国的施工企业在学习先进管理经验的基础上，提出了“项目法施工”。“项目法施工”是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。
1985年11月，国务院批准鲁布革工程厂房工地开始率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，历时13个月，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前4个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。
1986年，时任国务院副总理的李鹏视察鲁布革水电站工地时感叹：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”1987年6月，他在国务院召开的全国施工工作会议上提出全面推广鲁布革经验，要求国家有关部门对鲁布革管理经验进行全面总结，在建筑行业推广鲁布革经验。“鲁布革”这个名不见经传的名字成为震源，在全国掀起了一阵阵的冲击波。鲁布革冲击波带来了思想的解放。我国水电建设率先实行业主负责、招标承包和建设监理制度，推广项目法施工经验。新的水电建设体制逐步确立，计划经济的自营体制宣告结束，改革成效逐渐显现。这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了云南水电开发进程。在此之后，全国大小施工工程开始试行招投标制与合同制管理。
1987年8月6日《人民日报》头版头条发表题为《鲁布革冲击》的长篇通讯，引起社会的强烈反响。由此，鲁布革冲击波引起广泛关注，影响深远。鲁布革经验对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战，对中国建筑业产生了巨大影响。