企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的权威宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：
领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；
时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；
工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点

伯特咨询为您解答：

第一阶段转型：从管理自我到管理他人

在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战,忽略与直接下属的沟通重要性,不愿意花时间去倾听下属的意见,还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工
作,事必亲躬,而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到关键挑战,这主要体现在4个方面：
1)把下属提出的问题当成是障碍：
2)补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作
3)拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败
4)没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观

第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员：

这第二阶段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部
门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果没有实现
这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公E
国的完电大前的一结品和事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门：

第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理：

在第四阶段，转型的困难主要有4点：
缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务
没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员
没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解
时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务

第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管

在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：
像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作
维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情
管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务
不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。

第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官

成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。